NUMA et Mazars : deux approches clients complémentaires.

Chez NUMA, nous accompagnons nos clients dans la conception de solutions innovantes, qu’il s’agisse de produits ou de services (processus, organisation, technologie, …). Le cabinet de conseil Mazars a sollicité NUMA pour concevoir une formation sur deux jours sur le design thinking afin de s’approprier la méthodologie, mais aussi d’accélérer et de repenser une mission de conseil en cours au sein du cabinet.

Lorsque nous avons préparé cette session avec nos participants, des managers spécialisés dans la transformation d’organisations privées ou publiques, notre hypothèse était que nous aurions matière à débattre de nos différences.

Ce fut le cas, mais bien plus encore. Avec Mazars, nous avons réfléchi non seulement à ce qui nous distingue, mais avant tout à ce qui nous rapproche.

  • Jean-François  Treille, partner, associé, Services & Public Sector Consulting, Mazars
  • Cécile-Marie Touscoz, associée, Mazars
  • Alice Bonnet et Gayatri Korhalkar, Innovation Program Manager, NUMA Paris

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Les « engagements clients » pris par NUMA et MAZARS sont-ils comparables ?

Cécile-Marie & Jean-François : Oui, ils sont comparables dans la mesure où nous exerçons tous notre « devoir de conseil ». Mazars alerte son client s’il fait fausse route, un peu comme NUMA qui s’assure que son client se focalise sur le véritable « pain-point » (point de tension) de son client. A l’instar de NUMA, Mazars est ouvert sur l’extérieur. On anime un écosystème d’experts et de start-up qui se renouvelle en permanence, ça participe à enrichir nos solutions des dernières innovations et nouveautés.

Plus particulièrement, Mazars s’engage sur le résultat en amont de la mission, dans la proposition commerciale : on apporte une expertise, un cadre et on sécurise les risques.

Alice & Gayatri : Nous dirions que NUMA promet à ses clients de les accompagner dans une prise de risque.

Nous partons de la conviction que même quand nous travaillons avec des équipes corporate, nous travaillons avec des entrepreneurs. Nous ne faisons pas à leur place, mais leur donnons les outils et créons les contraintes qui leur permettent d’avancer. 

Nous sommes le filet de sécurité qui, grâce à un apport méthodologique notamment, permettra à nos clients d’agir dans une logique d’expérimentation, tout secteur confondu.

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Quels points communs et/ou différences avez-vous observés en termes de pilotage opérationnel de vos projets ?

Cécile-Marie & Jean-François : Nous partageons des points de méthodologie, sans pour autant y allouer le même temps dans la gestion de nos projets. Chez Mazars, la phase de cadrage est souvent la plus courte, tout simplement car notre client l’a validée dans notre offre. Mais une fois sur le terrain, on ne s’interdit pas  de réinterroger les enjeux sous-jacents !

On pose notre diagnostic après avoir conduit des entretiens, animé des ateliers, observé les pratiques « en immersion »,… comme peut le faire NUMA. Ensuite on cherche des solutions opérationnelles avec nos clients. Nos missions chez Mazars peuvent s’arrêter à l’élaboration d’une feuille de route, mais il nous arrive aussi d’accompagner « dans le temps » les mises en œuvre opérationnelles. 

Pour tous nos projets, on privilégie de plus en plus de tester rapidement nos préconisations selon une approche « test & learn » en cours de conception. En fonction des résultats, on valide ou on repense la solution : c’est une méthode efficace pour faire économiser à nos clients du temps et de l’argent.

Alice  & Gayatri : Pour NUMA, la partie dédiée au cadrage d’un projet et sa problématique est à la fois plus large dans son exploration et structurellement plus courte. Se repose immédiatement la question de la problématique adressée. Est-elle la bonne ? Quel est le problème à résoudre ? Le champ des « pain-points », des réels problèmes à résoudre peut s’élargir considérablement, notamment à la suite d’entretiens et d’immersions, et par conséquent faire émerger et décider de s’attaquer à un problème potentiellement très différent que celui de départ.

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Qu’avez-vous respectivement appris en matière de méthodologie de conduite d’entretiens ?

Alice & Gayatri : Tout d’abord, il faut préciser que les cabinets de conseil font énormément d’entretiens, ce dont nous n’avions pas nécessairement conscience. Durant la formation, il y a eu un risque de ne rien avoir à transmettre à Mazars sur ce point.

Cécile-Marie & Jean-François : Cependant, il a été intéressant de repenser justement notre manière de conduire des entretiens, sans aucun présupposé sur les réponses que nous voulions entendre. Et en effet, en travaillant sur un cas client concret, nous avons mis le doigt sur des problèmes non émergés jusqu’à maintenant. Nous avons d’ailleurs choisi de creuser deux de ces autres problèmes durant la formation chez NUMA, afin d’aller jusqu’au bout du processus de conception de solutions y répondant.

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Avez-vous identifié des similarités dans vos « approches clients » respectives ? Lesquelles ?

Cécile-Marie & Jean-François : nous partageons une réelle culture de l’écoute de la « voix du client » ! Chez Mazars, on privilégie les approches participatives et centrées utilisateurs pour que les clients soient les acteurs de leurs transformations. L’expérience NUMA nous a confirmé l’importance à ne pas interpréter les besoins de nos clients, et à aller plus loin dans le processus d’idéation et d’empathie.

Alice & Gayatri : Nous avons pû échanger tout au long de notre collaboration sur notre rapport à nos clients. Quels sont les indicateurs à suivre pour évaluer la réussite d’une mission d’accompagnement ? Quelle posture adoptons-nous par rapport à nos clients ? Qui sont nos interlocuteurs ? Chez NUMA, nous collaborons beaucoup et historiquement avec les grandes entreprises à travers les directions de l’innovation. Or, nous visons à élargir nos interlocuteurs pour mener des projets propres à des équipes très différentes. Notre conviction est que notre approche méthodologique et notamment la conception de logiques d’expérimentations s’applique à des produits, des services, existants ou nouveau, mais aussi à tout un versant culturel, organisationnel de l’entreprise. D’une logique de “niche” envers l’innovation en entreprise, nous visons l’élargissement.

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En quoi vos « systèmes de pensée » se distinguent-ils ? Qu’avez-vous appris les uns des autres ?

Cécile-Marie & Jean-François : L’expérience NUMA nous a conduit à aller systématiquement au bout de nos idées, à toutes les phases du projet. Le « painpoint » de nos clients peut-être réinterrogé, même si les enjeux de la mission ont été définis et validés dans notre offre commerciale. Les solutions identifiées peuvent être challengées alors qu’elles semblaient abouties, et testées tout ou en partie en cours de conception.

Alice & Gayatri : Le système de pensée chez NUMA dans la conduite de nos projets est résolument tourné vers le “pourquoi”. Nous posons avant tout des questions ! Nous ne trouverons jamais les réponses seuls. Les experts métiers auprès de qui nous intervenons sont les seuls à même de pouvoir les fournir. C’est un système de pensée relativement contre-intuitif pour des missions de conseil, et c’est une démarche sur laquelle nous devons faire preuve de pédagogie.

Dans le même temps, pour aider et obliger les équipes à avancer, nous posons des contraintes de temps fortes : nous devons avoir la réponse à telle question à une date précise. Si la réponse n’est pas parfaite ou n’est pas complète nous avançons quand même avec l’information que nous avons. Le processus est itératif, l’important est de ne pas s’arrêter en attendant d’avoir tout compris. 

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Pour conclure, quels sont selon vous les grands enseignements de la formation ?

Cécile-Marie & Jean-François : Au-delà de la formation au Design thinking, on voulait « challenger » nos pratiques métiers, voire notre façon de faire du conseil » ! On en retire un enseignement clé : un recours plus systématique au prototypage dans nos recommandations. Concrètement, on va tester nos solutions opérationnelles plus souvent, et en cours de projet.

En tout état de cause, il nous sera utile de poursuivre nos échanges et nos collaborations tant nos pratiques méthodologiques et professionnelles évoluent. Nous n’avons donc pas fini d’apprendre les uns des autres. Affaire à suivre !

Alice & Gayatri : De manière générale, au-delà du cas d’étude (réel) sur lequel nous nous sommes basées durant notre collaboration, nous avons énormément appris sur nos pratiques, et sur la manière de les expliciter auprès d’un public qui possède des expertises métiers et sectorielles précises. La méthodologie à la croisée du lean startup et du design thinking n’a pas été inventée par NUMA, mais il est vrai que nous la pratiquons quotidiennement, ce qui nous a permis de développer une manière originale de l’appliquer à nos startups et à nos projets Corporate. Nous avons pu prendre conscience de champs inexplorés pour l’appliquer dans des projets qui touchent davantage à des enjeux de transformation des organisations.

https://www.mazars.fr/

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Capital-risque : quel financement de l’innovation en France ?

Compte rendu - Mercredi 26 octobre, France Stratégie s’associait avec Numa pour animer un séminaire dédié au capital-risque en France et en Europe. Incubateur de startups et lieu emblématique de l’innovation parisienne, le Numa a accueilli le temps d’un après-midi acteurs publics et privés du capital-risque, venus échanger sur la situation actuelle et sur les perspectives d’évolution.

En résumé

  • Malgré des montants de capital-risque moindres que dans les écosystèmes plus matures (États-Unis, Royaume-Uni), la France, comme l’Europe dans son ensemble, a amorcé son rattrapage. Les montants investis sont sans précédent.
  • En France, comme ailleurs en Europe, le financement public est un moteur important des investissements dans le capital-risque ; cette dépendance pose la question de la capacité d’autonomisation du marché.
  • Il est difficile de parler d’une insuffisance d’investissement à l’échelle agrégée, mais certains segments du financement connaissent un déficit qui empêche de financer les startups tout au long du processus de croissance (manque d’attractivité du capital-risque français et européen, frilosité des grandes entreprises françaises à investir dans les startups, taille insuffisante des fonds spécialisés).
  • Les perspectives de sorties limitées nuisent à l’attractivité de la France comme territoire d’implantation pour les startups.

Comment agir ?

  • Assurer la stabilité et la lisibilité de la fiscalité française afin de renforcer l’attractivité du pays pour les investisseurs internationaux, et favoriser le réinvestissement dans l’écosystème français (éventuellement via des dispositifs dédiés).
  • Oeuvrer à la défragmentation du marché européen afin de favoriser l’émergence d’acteurs de taille plus importante.
  • Favoriser l’essor d’un environnement entrepreneurial intégré et ouvert sur l’international (culture entrepreneuriale, éducation et compétences, liens entre le monde de la recherche et les entreprises).

L’écosystème français en essor

En 2015, les montants de capital-risque atteignaient 65 milliards d’euros aux États-Unis, 44 milliards en Chine, et 2,3 milliards en Israël, comparé à 4,3 milliards au Royaume-Uni, 2,9 en Allemagne et 1,9 en France, selon les chiffres d’EY[1]. Rapporté au produit intérieur brut (PIB), le capital-risque en Europe est quatre fois plus faible qu’aux États-Unis ou en Chine. Au premier abord, ces chiffres semblent, pour la France comme pour l’Europe, attester d’un retard important. La réalité paraît plus nuancée : la France, comme l’Europe, est en phase de rattrapage et les montants investis sont sans précédent. Ils auraient été multipliés par trente à cinquante en vingt ans, et ils ont doublé sur les cinq dernières années. Avec un optimisme partagé, les professionnels semblent s’accorder sur l’amélioration des performances françaises et sur le dynamisme nouveau de l’écosystème entrepreneurial. On parle désormais de Paris comme la deuxième capitale européenne du capital-risque, après Londres, relativisant la position de l’Allemagne[2].

La dynamique est encourageante mais le capital-risque français conserve d’importantes marges de progression. À commencer par sa rentabilité : bien qu’en augmentation – elle atteint 2,6 % par an en moyenne sur les dix dernières années –, elle demeure dans l’ensemble inférieure à celle des actifs du CAC 40, de l’immobilier, ou encore du capital investissement (respectivement 4 %, 6 % et 10 %)[3].

La France se singularise également par la nature des souscripteurs : les personnes physiques et le secteur public sont les principaux souscripteurs (à hauteur de 63 %), contrastant avec la timidité des industriels (6 %), des assurances et des banques (9 %)[4]. Le rôle structurant et déterminant de la Banque publique d’investissement (BPI) dans la construction de l’écosystème de l’innovation en France est reconnu, mais alors que le marché du capital-risque arrive aujourd’hui à maturité, la question se pose de la capacité de ce marché à s’autonomiser.

Outre l’identité des souscripteurs, la carence des financements nationaux au sortir de la phase d’amorçage est une autre singularité plus problématique du capital-risque en France. Si les levées de fonds se multiplient en série A[5] (malgré un montant unitaire faible et une part des business angels relativement réduite), les startups en phase de croissance souffrent d’un déficit d’investissements français. Elles se tournent donc vers des fonds internationaux susceptibles de les soutenir tout au long du processus – ce qui se traduit souvent par une incorporation aux États-Unis et par un affaiblissement du lien avec la France. Ce phénomène n’est pas sans externalités positives pour l’entrepreneuriat, mais les acteurs français du capital-risque partagent une frustration à ne pas être en mesure d’accompagner les ambitions de ces startups jusqu’au bout.

Le déficit d’attractivité du marché du capital-risque en France pour les investisseurs privés est décrit comme une entrave à l’essor des startups françaises. Il peut se définir comme une rentabilité plus faible du capital-risque, qui pousse les investisseurs vers d’autres horizons (la France exporte du capital-risque) mais aussi comme la conséquence d’un héritage culturel ou d’incitations fiscales mal calibrées. En effet, les investisseurs potentiels français semblent plus averses au risque, et dirigent leur épargne vers les actifs les plus certains – encouragés en ceci par la fiscalité de l’épargne. Le corporate venture, à savoir le soutien ou le rachat de startups par les grands groupes, est aussi plus limité qu’ailleurs. Le manque d’internationalisation des fonds de capital-risque en France est un autre trait du déficit d’attractivité, qui accentue les difficultés à lever des fonds plus importants (de l’ordre de 15 à 25 millions et au-delà). Enfin, l’absence d’un marché boursier alternatif spécifique au capital-risque est un frein de plus : Alternext ne saurait suffire, la France et l’Europe rêvent d’un Nasdaq à l’européenne. Le montant moyen des rachats d’entreprises innovantes est en effet de 25,5 millions en France (38,7 millions au Royaume-Uni et 43,1 en Allemagne)[6]. La frilosité des grandes entreprises pour investir dans les startups et la faible valorisation de ces dernières au moment de leur introduction boursière offrent des possibilités de sorties peu attractives qui limitent la rentabilité d’ensemble du secteur du capital-risque en France.

Quels leviers seraient susceptibles d’améliorer la situation ?

La fiscalité occupe une place importante dans l’esprit des professionnels du secteur. Pour attirer les investisseurs privés nationaux et internationaux, ils s’accordent sur la nécessité d’une fiscalité transparente, prévisible et stable. L’horizon temporel du capital-risque étant lointain, cette visibilité paraît cruciale. Les changements fréquents en matière de fiscalité et la complexité des dispositifs en place sont dénoncés comme un frein majeur au développement du marché. Outre ce besoin général de stabilité et de lisibilité, les participants ont mis l’accent sur la fiscalité des plus-values et sur les incitations fiscales. La comparaison avec le Royaume-Uni, leader européen du capital-risque, s’impose. La taxation des plus-values de cession y est moins importante : là où le taux le plus faible en France est de 23 %, le taux le plus élevé au Royaume-Uni est de seulement 20 % (10% sur les 10 000 premières livres sterling)[7]. Les dispositifs de défiscalisation britanniques sont également plus généreux puisque l’avantage fiscal peut atteindre un maximum de 300 000 livres, contre seulement 45 000 euros en France (dispositif ISF-PME).

Au-delà du niveau de la fiscalité, de nombreux participants au débat ont appelé à favoriser le réinvestissement des marges réalisées par les entrepreneurs à succès dans l’écosystème entrepreneurial français, de manière à générer un cercle vertueux de l’innovation grâce au partage d’expérience et à la montée globale en compétences. L’exemple de la « mafia Paypal » aux États-Unis, qui a participé à la création ou au financement de nombreuses startups à succès, illustre la puissance de ce phénomène. Les acteurs plaident pour la mise en place d’un dispositif fiscal facilitant ce processus.

Le développement de l’écosystème entrepreneurial ne s’arrête pas aux questions relatives au financement. L’environnement culturel, quand il est adéquat, est porteur d’un grand dynamisme. La culture entrepreneuriale française, bien qu’en forte progression, laisse encore à désirer selon les acteurs du débat. Les grands groupes français, moins présents dans le corporate venture que leurs homologues étrangers et moins impliqués dans le développement ultérieur des startups qu’ils rachètent, sont particulièrement visés. Il faudrait les sortir de leur zone de confort, peut-être par la stimulation de la concurrence, pour créer les conditions favorables à l’innovation. Une place nouvelle doit être laissée au capital-risque et aux startups dans le développement économique du pays, compte tenu de leur rôle central dans la création d’emploi. Leur émergence doit être une priorité de la politique économique. Pour encourager cette création d’emploi, les efforts devraient se porter sur le développement des EITI (entreprises innovantes de taille intermédiaire) et non, comme trop souvent, sur les fameuses « licornes ».

Le système éducatif, pilier de la culture nationale, doit lui aussi évoluer dans le sens des besoins présents et futurs. L’accompagnement des talents et la montée des compétences sont la clé d’un écosystème innovant. Or la France semble souffrir d’un déficit de compétences spécifiques aux besoins des EITI, qui connaissent des difficultés de recrutement (pénurie de développeurs et de vendeurs sur le territoire). Les lacunes françaises en la matière sont un frein à l’essor des startups – notamment à l’international – et à l’employabilité des Français : la communication en anglais, la formation marketing et la vente sont des compétences vitales pour les startups que le pays doit encourager. La performance de l’enseignement supérieur repose entre autres sur sa capacité à transmettre les savoirs développés en son sein vers une utilisation pratique dans la sphère marchande : le lien entre la recherche universitaire et les entreprises doit être amélioré.

Un retard français mais aussi européen

À bien des égards, l’analyse de la situation française vaut pour le reste de l’Europe. Le financement public est un moteur important des investissements dans le capital-risque : il représente à lui seul 30 % à 40 % du total[8], ce qui pose encore la question de la capacité d’autonomisation du marché. La structure des fonds européens présente les mêmes handicaps que celle des fonds français. Leur taille insuffisante rend presque impossible le suivi des startups dans l’intégralité du processus de développement : les difficultés apparaissent principalement au-delà de la série A, à l’instar du cas français. La rentabilité du capital-risque en Europe est faible (et positive seulement depuis quelques années)[9], ce qui décourage l’investissement privé en capital-risque. À titre de comparaison, les fonds de capital-risque européens seraient en moyenne deux fois plus petits (60 millions de dollars) que les fonds américains. Cependant, ces données sont à mettre en perspective avec le coût relatif des facteurs de production (salaires, foncier), plus importants aux Etats-Unis qu’en France, ce qui expliquerait en partie une besoin de fonds plus important.

La fragmentation du marché du capital-risque en Europe est un élément négatif qui s’ajoute au diagnostic. On constate un manque de fluidité et de diversité, le capital-risque de la zone se concentrant dans 8 pays[10]. Le manque d’intégration entre les différents marchés européens est d’autant plus frappant que les startups américaines semblent insensibles aux frontières nationales de l’Europe : de taille plus importante, elles s’implantent facilement dans le paysage européen. Plusieurs participants au débat ont exprimé leur scepticisme quant à la capacité des startups européennes à reproduire ce modèle : plus grand et plus unifié, le marché américain permet à ses startups de se développer d’abord sur le territoire national pour ensuite conquérir le marché européen (une fois la taille critique atteinte et avec des fonds suffisants pour une entrée simultanée dans plusieurs pays européens).

Pour remédier à ces obstacles, la défragmentation du marché européen est considérée comme nécessaire, mais difficile à atteindre. La création d’un hub européen du capital-risque et des startups pourrait être le fruit de cette démarche fédératrice et la marque d’une impulsion européenne sur la scène internationale de l’innovation et l’entrepreneuriat.

Le rôle de la réglementation a également été évoqué pour accroître la capacité d’investissement de la zone euro vers des activités plus risquées. Le manque de financement dans le capital-risque serait intensifié par le renforcement des normes prudentielles, qui aurait limité la prise de risque des acteurs avec un horizon suffisamment long (compagnies d’assurance, etc.). L’évolution des règles prudentielles apparaît ainsi, pour certains, comme un levier possible pour favoriser l’éclosion de fonds européens d’envergure.

La taille des fonds est également un aspect important car il faut mobiliser des capitaux importants pour se développer simultanément sur les grands marchés européens. Là aussi, la taille insuffisante des tours de table et des acteurs du financement semble freiner l’émergence d’acteurs à l’échelle européenne, encore trop rares, et d’acteurs globaux d’origine européenne, actuellement encore en nombre très limité alors qu’aux États-Unis les principales capitalisations boursières sont aujourd’hui d’anciennes startups.

Laura PIERRET, France Stratégie

Voir la synthèse sur le site France Stratégie

Compte rendu vidéo


[1] EY (2016), Back to Reality. EY Global Venture Capital Trends 2015.  

[2] Et relativisant de manière plus générale la capacité des chiffres à rendre compte de la réalité entrepreneuriale, compte tenu des arbitrages méthodologiques nécessaires à l’élaboration de ces chiffres.

[3] Présentation AFIC, Comment expliquer le niveau du capital innovation en France ?

[4] Présentation AFIC, Comment expliquer le niveau du capital innovation en France ?

[5] Tour de table entre 800 000 euros et 3 millions d’euros.

[6] Présentation du Conseil d’analyse économique (CAE), Capital risque : quelles voies de réforme pour le financement de l’innovation en France ?

[7] Notes séminaire.

[8] Présentation de la Commission européenne, EU support for venture capital.

[9] Ibid.

[10] Présentation de la Commission européenne, EU support for venture capital.

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BBD Retail #6 : Paiement et fidélisation du client

Quelle expérience client pour demain? Les nouvelles technologies lient le commerce physique au e-commerce, le mobile devenant ainsi une interface privilégiée d'accès à l'information sur les produits et pour l'acte d'achat. Son appropriation est devenue un enjeu majeur pour le paiement autant que pour la fidélisation.

Au menu, focus sur les moyens de paiement et la fidélisation des clients à l’ère numérique. Le petit-déjeuner réunissait  Nicolas Benady (Antelop Solutions), Rabye Marouene (Gowento), Manuel Valente, Maison du Bitcoin et Priceminister

 

Le paiement tel qu’on le connait aujourd’hui inclut 3 systèmes d’information : la caisse du retailer, le terminal de paiement et la carte. Ces 3 systèmes ont peu évolué. Aujourd’hui, personne n’a vraiment réussi à avoir une offre totalement différente de ce système alors que le smartphone a 10 ans. Le mode de fonctionnement est encore traditionnel, à l’image des grandes enseignes qui tiennent à garder une relation directe avec leurs clients. 

 

Fidélisation des clients

Fidéliser le client peut passer par le prix. Mais il faut aussi déplacer le centre de réflexion sur d’autres leviers. Dans le commerce web, on connait beaucoup mieux son client. Alors que dans le retail physique, c’est tout l’enjeu : à cet égard, en mixant moyen de paiement et fidélisation, on pourrait déjà mieux connaitre les habitudes de consommation de son client.

Alors, quelles sont les bonnes stratégies de fidélisation  ? Jonathan, directeur commercial chez Price Minister, donne l’exemple du Price club : un club de membres qui gagnent des points qu’ils peuvent dépenser à nouveau sur la marketplace.

Et c’est crucial, car animer une relation avec un client coûte moins chère qu’en acquérir de nouveaux.

Gowento s’appuie également sur la force des clients, au sens communautaire du terme.

A l’instar de leur collaboration avec Merci par exemple, qui offre un service de conciergerie. Le dirigeants ne se battent pas sur le prix, mais pour créer une communauté, un club.

Autre exemple avec la maison Castro, une épicerie fine. Au moment du déjeuner, les vendeurs ont le moins de temps disponible pour expliquer les produits de la maison castro. Ils ont alors créée une cagnotte, permettant d’accumuler des euros, qu’ils peuvent dépenser en dehors des heures du déjeuner. Ce dispositif aide à faire revenir les clients à d’autres heures de la journée et pouvoir leur fournir alors un service de conseil.

Que souhaitent les consommateurs ?

Premièrement, les consommateurs sont soucieux de l’utilisation de leurs données. La 1ère extension que l’on télécharge est souvent adblock, pour empêcher les marques et sites de nous suivre. Si vous n’êtes pas le client, vous êtes le produit !

L’enjeu est la question de la relation avec les habitudes : je dois pouvoir choisir la marque qui me connait si bien.  Demain, si on veut construire une relation saine, il faut que le consommateur ait aujourd’hui plus de contrôle sur le dispatch de ses données. Aujourd’hui sur-sollicité, ce dernier gère comme il peut (en téléchargeant adblock par exemple…).

En effet, la publicité en ligne a donnée lieu à de nombreuses dérives, en partie parce que les consommateurs n’avaient aucune conscience du modèle économique derrière ce système. Il faut donc laisser le choix au consommateur, en toute connaissance de cause, de payer pour un contenu ou de monétiser ses données pour avoir un contenu gratuit.

A propos du point de vente et de l’enjeu de la fidélisation, l’attrait d’être dans un programme relationnel réside dans le choix de la part du consommateur. Aujourd’hui, la crainte des enseignes est de voir des tiers accéder à leurs données, car elles veulent une relation privilégiée. C’est aussi pour cela que les programmes bancaires n’ont pas marché : un tiers se rajoute à la relation entre consommateur et marques-enseigne.

Nespresso a par exemple réussi ce challenge : ils ont démarré avec l’idée de club. Aujourd’hui, ils ont une connaissance absolue de toutes les personnes qui achètent chez eux.

Certains acteurs ont compris l’avantage de la transparence, à l’instar de Google, dans les paramètres du compte, qui est transparent avec les métadonnées qu’il a sur l’utilisateur (en fouillant intensément dans le menu cependant..).

Price Minister, lui, a par exemple listé la typologie et l’utilisation des données collectées et à quelles fins (publicitaires, ou autres)

 

Apple Pay et Android Pay vont-ils concurrencer la carte bleue ? 

La Carte bleue est de plus en plus utilisée chaque année, depuis 10 ans. Aujourd’hui cependant, de nouveaux moyens de paiement arrivent. Et les usages de la Carte bleue pourraient changer, tant sur sur Internet que sur mobile .

660 startups ont essayé de faire du paiement mobile. Peu ont marché. En France, il y a Lydia par exemple. 

A terme, le paiement sur mobile constituera-t-il  le support dématérialisé de la Carte bleue ?

En effet, la question des usages est déterminante. Quelques chiffres viennent contrebalancer la mort annoncée de la Carte bleue et l’avènement de la dématérialisation de la consommation : chez Visa, 85% des paiements sont des paiement face à face et 92% du commerce se fait encore en point de vente physique.

Cependant, une guerre s’installe entre d’acteurs non traditionnels pour offrir un service de paiement en ligne :

  • Apple, qui a une position particulière, car il a le matériel et l’OS = Apple pay, lancement prévu en France à la fin de l’année, la carte de paiement se trouvera aussi dans l’application.
  • Google intervient dès l’OS (Android pay)
  • Puis sur le cloud base (Paypal en est une forme)

 

Apple et Android prendront-ils de la valeur ou alors y aura-t-il de la place pour de nouveaux entrants ?

Une chose est sûre : le gisement aujourd’hui n’est pas seulement sur Internet, mais sur le retail physique. Les banques ont peur aujourd’hui des autres acteurs tel qu’Apple et Google, car la relation part de l’objet, et ces derniers veulent réussir à lier les 3 systèmes d’information. Les banques ont longtemps pensé être les plus efficaces pour mieux connaitre le client.

Si Apple et Google n’ont pas pour ambition de faire des services financiers, aura-t-on encore besoin d’une banque ? A moyen terme oui, s’accordent à dire les intervenants.

Par contre, la menace envers les services des banques traditionnelles et l’utilisation des cartes à puce est bien réelle. Avec une base communautaire telle qu’Apple, et en ayant une expérience utilisateur hors norme, il n’est pas exclu qu’Apple, sans devenir une banque, puisse devenir un terminal qui permettra les actes d’achat.

Compte-rendu des échanges à NUMA le 7 juin dernier dans le cadre des BDD Retail

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