Les enjeux de management de la transformation digitale

Article rédigé par Emily Metais-Wiersch à la suite de l'événement de lancement du livre "Révolution digitale", co-écrit par Christophe Victor et Lydia Babaci-Victor. Restitution des éléments partagés lors de l'interview réalisée pendant l'événement.

Retour sur l'expérience des auteurs. D'une part, Christophe VICTOR à l'avant-garde de la révolution avec les médias, dont le modèle a du radicalement changer au cours des dernières années. Cas précis des Echos et de Vivatech. D'autre part, Lydia BABACI-VICTOR engagée dans un contexte de transition énergétique, et une dynamique d'ouverture à divers écosystèmes avec VINCI Energies.

 

Dans le cadre sa programmation d’événements #ReinventWork, NUMA a l’opportunité d’explorer les enjeux de culture et management de l’innovation rencontrés par ceux qui expérimentent de nouveaux modèles au quotidien.

A l’issue de la conférence de lancement du livre Révolution Digitale (Eyrolles) écrit par le DG des Echos, Christophe Victor, et la directrice de l’innovation de Vinci Energies, Lydia Babaci-Victor, découvrez transformations stratégiques, culturelles et managériales menées par les auteurs dans leur propre entreprise.

Interrogés par Emily Metais-Wiersch, auteur de Transformations Digitales, les Bonnes Pratiques (Eyrolles),  Christ
ophe Victor et Lydia Babaci-Victor ont illustré par des cas concrets trois des tendances qu’ils ont relevées dans leur ouvrage : Tendance 8 : « Test and Learn », Tendance 9 : « Adopt a New management » et Tendance 10 : « Innovation is the only way to win ».

Comment le digital a-t-il « percuté » votre secteur et votre entreprise, et comment avez-vous mis votre management en condition d’opportunité de se transformer, d’innover avec le digital ?

Christophe Victor – Les Echos : Le secteur de la presse a vécu un véritable tsunami avec la révolution digitale puisqu’avec l’apparition du web toute l’information devient disponible de façon instantanée et gratuite. Donc pour ceux qui faisaient avant payer cette information, on se retrouve dans une situation où on est en concurrence avec une information gratuite, certes pas toujours de qualité, et dont la valeur ajoutée n’est pas toujours simple à distinguer.

Quelques chiffres : A audience constante, la valeur de la publicité est divisée par 4 quand elle passe du support print au support web et encore divisée par plus de 2 quand on passe sur un support mobile. Il y a 5 ans aux Echos, nous faisions seulement 8% de notre chiffre d’affaires sur le digital et 11% sur les services. Nous avons alors appliqué plusieurs approches liées aux tendances 8, 9 et 10 décrites dans notre ouvrage.

 D’abord nous avons écouté le client, En écoutant ce qu’il voulait, nous avons refondu la quasi-totalité de nos produits et mis en place des produits digitaux qui suivaient le lecteur au cours de sa journée, en lui donnant la bonne information au bon moment.

Le deuxième point, c’est que nous avons d’un point de vue managérial cassé les silos. Nous avons commencé par changer de façon significative le comité de direction. Nous avons également intégré des millenials à l’intérieur de ce comité, notamment à des postes stratégiques d’éditeurs c’est-à-dire chef de produit marketing des produits. Puis on a effectivement adopté une stratégie du test and learn, c’est-à-dire que nous n’avons pas investi beaucoup au départ, sur un certain nombre de produits, et que nous avons observé ensuite comment cela se passait. Et nous avons accéléré au fur et à mesure sur ce qui fonctionnait bien.

Le mouvement fondateur de notre transformation est né d’une grande réunion de tous les salariés au palais Brongniart, qui était un espace un peu « sacralisé ». D’abord nous leur avons expliqué que nous perdions de l’argent. Beaucoup de salariés n’en étaient pas conscients. Puis nous leur avons indiqué qu’il nous fallait changer de façon assez radicale. Le premier changement d’importance était que les journalistes travaillent désormais à la fois sur le papier et sur le web. C’était fondamental. Et aujourd’hui toute notre rédaction travaille à la fois sur le mobile, sur le web, sur le quotidien et sur le magazine, ce qui relève de techniques d’écriture totalement différentes.

Lydia Babaci – Victor – Vinci Energies : C’est un peu plus compliqué pour nous dans la mesure où on n’a pas été frappés par quelque part une forme d’urgence à se transformer parce qu’on avait un modèle économique qui s’écroulait quasiment comme c’est le cas dans la presse.

Chez nous l’enjeu du digital est arrivé différemment.  Nous n’étions pas confrontés à l’effondrement de notre modèle économique, mais aux questions de nos clients et des startups.

D’une part, on avait des clients (entreprises et collectivités) qui nous questionnaient sur ce que cela allait changer pour eux, notamment si nous allions leur permettre d’optimiser leurs process.  D’autre part, les startups nous ont beaucoup questionné parce qu’elles sont arrivées avec des stratégies sur l’efficacité ou la performance énergétiques – notamment sur des plates-formes – qui remettaient véritablement en cause les métiers de Vinci Energies, que ce soit dans les centrales de production d’énergie, et de manière plus flagrante dans les bâtiments.

Il y avait donc deux manières complémentaires d’aborder les choses. D’abord c’était d’essayer d’identifier ce que les collaborateurs comprenaient du mouvement de marché innovant autour du digital et comment ça les impactait. Ensuite d’observer ce qui se passait à l’extérieur. Enfin d’en faire une synthèse, et de faire converger l’ensemble pour faire prendre conscience aux collaborateurs qu’en effet le digital étaient en train de faire bouger fortement nos business models et la manière dont on fait notre travail au quotidien.

On parle de travailleur augmenté dans les métiers de l’énergie, de l’industrie ou des transports : c’est une réalité. Egalement, du sujet de transition énergétique qui pour nous revêt puis plusieurs dimensions. Une réglementaire par rapport aux clients auxquels on s’adresse : notamment RTE, EDF, Enedis – pour les citer en France. Il y a ici une obligation ardente de mettre en œuvre la transition énergétique. L’IoT a fortement transformé le secteur de l’énergie avec les compteurs linky par exemple. Pour nos clients, il était difficile de savoir comment le numérique – et particulièrement l’IoT – allait changer la manière dont Vinci Energies faisait son métier de conception, de réalisation et de maintenance sur des infrastructures d’énergie, de transport, dans le bâtiment ou sur des chaînes de production, nos principaux métiers avec en plus les services digitaux.

L’idée a finalement plus été de travailler sur un shift de culture, une prise de conscience et de voir de quelle manière on pouvait mettre en place un dispositif pour accompagner ce changement culturel, accompagner cette ouverture, faire comprendre aux collaborateurs qu’il y avait un certain nombre d’écosystèmes clés dans lesquels ils devaient être présents. Et commencer à s’ouvrir à des relations nouvelles avec des startups qui avaient une nouvelle manière d’appréhender nos métiers et de voir de quelle façon on pouvait engager quelque chose autour de la co-création et de la co-innovation avec tout ce que ça implique en termes de propriété intellectuelle et de mise en œuvre concrète.

Cette approche a fortement perturbé les équipes à ce moment-là et il a donc fallu apporter des preuves que ça marchait. Il a fallu trouver notre « way of doing » et c’est tout l’enjeu de créer un dispositif d’innovation qui comprenne des capacités d’exploration et de détection d’écosystème ouvert avec des labs, des scientifiques, des startups, des collectivités – parce que c’est clé d’interagir avec elles – avec des étudiants, et puis avec d’autres corporates. Nous sommes Vinci Energies dans un métier d’intégration : on crée des solutions qui vont permettre de faire fonctionner des process industriels, de maintenir des infrastructures d’énergie et de les rendre plus communicantes notamment. Pour cela on va aller acquérir auprès d’un certain nombre de partenaires et fournisseurs (d’automates par exemple), tout ce qui va permettre d’instrumenter, de control commander ces unités de production au bénéfice de nos clients et avec la meilleure efficacité énergétique. Et donc l’idée était véritablement d’aller chercher ces briques, de les co-construire au travers d’écosystèmes.

Comment avez-vous déployé la culture du Test and Learn dans votre organisation et l’avez-vous rendue agile, innovante ?

Christophe Victor – Les Echos : D’abord en travaillant par petits groupes transversaux sans respect des hiérarchies habituelles. Et en mobilisant 4 ou 5 personnes sur des sujets clés en l’espace de très  peu de temps.

C’est un site dédié aux jeunes, alors que Les Echos engageait principalement On nous avait promis que les Echos ne sauraient pas parler aux jeunes parce que les lecteurs viennent à la marque quand ils sont bien installés dans leur vie professionnelle à 35 ans. Mais ça nous posait un problème, parce que lire les Echos simplement à partir de 35 ans, c’est prendre le risque dans les années qui viennent que finalement les nouvelles générations ne s’y intéressent plus. Nous sommes allés recruter une jeune femme de 28 ans qui était chez Canal +.

On l’a associée avec l’ancien directeur de la rédaction des Echos qui lui en avait 63 et nous leur avons donné 6 mois pour nous créer un formidable site qui fait aujourd’hui 1,2 million de visites par mois. Il s’agit d’un site fait exclusivement par des journalistes qui ont entre 25 et 30-32 ans, qui s’est développé en l’espace de 6 mois, avec une nouvelle écriture et totalement dédié aux jeunes qui rentrent dans la vie active. Il a commencé avec 2 journalistes, ils sont aujourd’hui 6. On est parfaitement dans l’exemple du test and learn : ça a commencé petit, ça a marché, et puis on est en train d’y mettre tout le gaz nécessaire.

Autre exemple, un magazine qui va sortir à l’occasion de Viva Technology, en langue anglaise sur les nouvelles technologies et qui s’appelle The Innovator. On l’a conçu en 3 mois. Là aussi c’est un millenial qui l’a construit, un des éditeurs à qui on a donné quasiment les pleins pouvoirs sur le sujet pour bâtir ce journal avec une rédactrice en chef anglo-saxonne, une newsletter, et un site web. Le site sera sur Medium, un réseau social américain : on se greffe sur une structure déjà existante. Le projet a été lancé en 3 mois. Si cela fonctionne on accroîtra les capacités de feu sur ce magazine.

Lydia Babaci – Victor – Vinci Energies : Les briques co-construites avec l’écosystème dont nous parlions en question précédente, il s’agit ensuite les tester, d’essayer ensemble, dans le mode test and learn avec des startups et des partenaires.

Le test and learn conjoint s’opère dans un lieu physique que nous avons créé – La Factory –  en groupe de « makers ». Nous prenons par exemple une partie précise d’un process : la réalité augmentée au service d’une maintenance industrielle. Et nous adressons ensemble les questions suivantes : ça veut dire quoi, comment on la met en œuvre, avec quel bénéfice pour nos clients, avec quelles conditions de sécurité et d’exploitation… Et cela nécessite d’être testé avant d’être mis en œuvre de façon généralisée.

La Factory est par ailleurs le lieu de convergence pour les 5 marques expertes de Vinci Energies. Nous avons introduit un nouveau mode de management, d’innovation et d’expérimentation trans-marques, avec le client, et le plaçant au cœur du principe d’expérimentation, de test and learn. Ce lieu nous permet de faire un travail de doers mais en bottom up, du bas de l’entreprise vers les haut, du terrain au siège. Une des premières clés de réussite en termes de culture est d’être proche du client, centré sur son usage et ses attentes, exprimés auprès de nos collaborateurs sur le terrain. Et ces collaborateurs ont besoin d’expertises internes et externes pour pouvoir mettre en œuvre les solutions qui feront les offres de demain.

On avait besoin que ces écosystèmes prennent corps dans un lieu où s’exprime la convergence aussi de nos métiers, parce qu’une des tendances clés auxquelles nous sommes confrontés c’est que tous ces métiers qui pouvaient être considérés comme étant en silo sont aujourd’hui des métiers qui sont extrêmement convergents. Quand on parle des métiers de l’énergie aujourd’hui on pourrait parler de blockchain. On parle de performance énergétique et d’IoT également dans les réseaux d’énergie. Quand on est dans l’industrie sur des lignes de production, on va aussi parler de performance énergétique, d’IoT de cybersécurité qui sont des métiers que l’on a par ailleurs. Une usine, c’est généralement une coque industrielle qui a besoin elle aussi de faire l’objet de maintenance etc. Les métiers convergent inévitablement à l’intérieur même de notre groupe.

Il faut les faire travailler ensemble au travers d’expérimentations, de POCs, dans lesquels on met en mouvement les écosystèmes. On met le client au cœur de ce mouvement et de cet écosystème. Tester, éprouver par l’essai est pour nous l’une des clés quand on ne sait pas très bien vers où aller mais qu’on a cette urgence issue des attentes des clients à ce qu’on soit plus proactif, plus innovant pour atteindre des objectifs d’efficience (énergétique, de productivité). Il est clé de mettre en mouvement les collaborateurs et le management avec un objectif précis et plutôt court terme. Nos métiers sont en effet des métiers où l’innovation est une innovation d’offre.

Cette innovation se fait par l’agrégation d’un certain nombre de briques existantes pour pouvoir répondre aux attentes de nos clients. Nous ne sommes pas dans des métiers d’innovation par la R&D avec des cycles de développement restant longs malgré les raccourcissements liés aux nouvelles méthodes et outils.

Embarquer un mouvement de transformation passe par des quicks wins et des dispositifs d’innovation qui démontrent leur efficacité relativement rapidement dans le temps parce que ça donne confiance. Ca va dans le sens de transformer une menace en opportunité.

Comment vos entreprises sont-elles allées innover en s’ouvrant, s’articulant avec l’extérieur, et en co-créant avec des écosystèmes adjacents à leur positionnement historique ?

Lydia Babaci – Victor – Vinci Energies : Il est important de mettre en place des petits bouts d’entreprise libérée au sein de nos propres organisations, c’est-à-dire avec peu de management, avec des gens qui sont dans le projet, ce qu’on appelle les innovateurs cachés qu’on va chercher un peu partout et qui sont en prise avec les attentes de clients, en prise avec le digital et qui vont être ceux capables de faire bouger les choses.

Il faut les accompagner avec des leviers qui peuvent être des ressources financières, des méthodologies de design thinking et autres, et puis des outils comme le fonds d’investissement  qu’on a créé et qui s’appelle Inerbiz. Il permet de s’ouvrir sur le monde des startups mais avec une culture qui est celle de Vinci Energies.

On est pas là pour créer un zoo de startups où on prétend avoir investi dans des startups et on est content de l’avoir fait. Le sujet n’est pas celui-là. Il est question de pouvoir mettre en résonance ce que les startups vont pouvoir proposer par rapport à ce dont on a besoin en termes d’offre, et de voir de quelle manière on va pouvoir on-boarder l’offre de la startup pour aller voir nos clients.

Ce qu’on dit souvent aux startups qui viennent nous voir et viennent voir nos collaborateurs, c’est que au-delà d’argent – qui se trouve relativement facilement sur le marché – Vinci Energies va leur apporter une capacité de prototypage, d’expérimentation, de scalabilité de leur offre. Parce qu’il est rare qu’au moment où les startups viennent nous voir elles en soient déjà au mode industriel.

Par ailleurs, cela permet à ces fameux innovateurs cachés d’être dans un mode plus agile où ils vont interagir avec les startups qui souvent ont besoin de confronter leurs produits à une réalité business et à des experts métiers. Et ce sont ces experts métiers là qu’on met à disposition des startups pour pouvoir finaliser leur produit et ensuite le commercialiser de façon pertinente. C’est donc un enrichissement mutuel. On essaye de lutter contre le syndrome David et Goliath qui se rencontrent parce que ce n’est pas bon pour les startups et les grands groupes et que nous avons besoin les uns des autres pour nous développer.

Il faut accompagner cette innovation ouverte, l’encadrer avec des lieux ou des laboratoires où les entreprises vont pouvoir se transformer. Vnci Energies est partenaire d’un projet emblématique qui s’appelle The Camp à Aix-en-Provence. Il s’agit d’un campus véritablement multi disciplinaire, holistique dans lequel on travaille sur toutes les tendances clés de transformation digitale pour voir de quelle manière on va pouvoir les mettre en résonance, les travailler, pour transformer nos organisations au travers de nouvelles méthodes de travail et d’ouverture.

Donc là aussi c’est aller chercher des partenariats, des écosystèmes un peu différents en France et à l’international pour permettre à nos collaborateurs qui sont en prise avec les attentes d’innovation de nos clients de les expérimenter, de les mettre en œuvre.

Christophe Victor – Les Echos : Pour des entreprises de presse, s’ouvrir n’est pas toujours culturellement très facile. Nous l’avons fait en créant une Marketplace de services aux entreprises, Les Echos Solutions, où l’on accueille aujourd’hui déjà plus d’une vingtaine de startups qui fournissent des services aux entreprises. On les identifie, on les sélectionne, et en réciproque elles bénéficient de l’accès à notre réseau d’internautes.

Nous avons aussi créé avec Roland Berger un fonds d’investissement dans les startups en service for equity : Augesco Ventures. Nous proposons aux startups qui ont besoin de se faire connaître la possibilité de faire de la publicité dans les Echos ou dans le Parisien en échange d’une participation à leur capital. Ou de se faire accompagner par Roland Berger en matière stratégique, toujours en contrepartie d’une part de leur capital. Nous avons annoncé la semaine dernière notre premier deal avec CornerJob qui est une application mobile de recherche d’emplois pour les non cadres.

En créant Viva Technology avec Publicis, nous baignons complètement dans cet environnement et dans ces écosystèmes innovants. Je crois que quand elles s’ouvrent, des entreprises qui peuvent être parfois recroquevillées sur elles-mêmes, qui ont peur, ont la capacité de s’inspirer d’énergies à l’extérieur considérables et d’y puiser de nombreuses idées. Et en même temps, nous servons aussi ces jeunes pousses. Je crois que c’est le cas des Echos Solutions : quand les startups viennent vendre leurs services à travers notre plate-forme, c’est aussi une ouverture extrêmement forte qu’on leur offre.

Dans ces nouvelles dynamiques de travail, ouvertes et collaboratives, les grandes entreprises deviennent le centre d’un nouvel écosystème. Dans le cas des Echos la nouvelle campagne de communication qui a commencé hier – « Bienvenue dans la nouvelle Echosnomie » regroupe de nombreux témoignages d’entrepreneurs et startupers illustrant que la nouvelle Echosnomie est un véritable théâtre d’opportunités : Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain, Stéphane Israël PDG d’Arianespace,  Michel-Edouard Leclerc, PDG de E. Leclerc Guillaume Gibault du Slip Français…). Les Echos sont là pour animer ces opportunités et accompagner l’ensemble du secteur économique, toutes tailles d’entreprises confondues.

A propos du livre “Révolution Digitale” 

Christophe VICTOR est Directeur Général des Echos. Il a participé à la création et co-organisé avec Publicis Groupe Viva Technology, événement international dédié à la transformation digitale et à la collaboration entre start-ups et grands groupes. Il est également Directeur Général de Augesco Ventures, fonds d’investissement dans les start-ups en « services for equity » créé en partenariat avec Roland Berger.

Lydia BABACI-VICTOR est Directrice de l’Innovation et du Développement de VINCI Energies. À ce titre, elle dirige son fonds d’investissement dans les start-ups Inerbiz et participe au projet TheCamp, campus de recherche sur la ville du futur.

A propos d’Emily Metais-Wiersch

Emily Metais-Wiersch est auteur de Transformations Digitales, les Bonnes Pratiques, paru aux éditions Eyrolles en octobre 2016. Le livre s’appuie sur une recherche terrain auprès de nombreuses entreprises et présente les cas détaillés de transformation des entreprises Axa, Sanofi France, Les Echos, Schneider Electric et Pernod Ricard.

Emily a travaillé en interne ou externe de différentes tailles d’entreprises : grands groupes, PME, startups et s’est construit un solide référentiel en matière de modèles organisationnels, dynamiques sociologiques, approches stratégiques, culturelles et opérationnelles. Emily a occupé des fonctions et missions souvent transversales, visant une exploitation stratégique de la technologie, dans des contextes d’évolution et de transformation d’entreprises et organisations : consultante, intrapreneur, catalyste, création et développement de nouvelles activités et offres agrégeant des métiers et structures actuelles, ou en allant en co-créer avec des partenaires externes… Elle conseille en matière de transformation et innovation managériales et culturelles, enseigne la stratégie et le management, et mène des travaux de recherche (culture d’innovation, managériale et digitale) au sein de la Chaire Essec du changement, de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle. Emily prépare actuellement un nouvel ouvrage sur les pratiques d’innovation actuelles des entreprises.

 

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How an early-stage startup can leverage mentors at NUMA?

As a two-times entrepreneur, and as an Alumni from both NUMA and Techstars, I know how critical great mentors can be for a startup. At NUMA, one of our job for the accelerated startups is to help them build game-changing mentors relationships. Here is an exemple of the mentors who have helped the last batch, and the tips we gave to the founders to make the most of this network.

1/ Focus on people who want to help

Engaging mentors requires strategy. Like you set a user acquisition strategy, you have to prepare your mentor acquisition strategy: What skills are you missing in your company? What are you looking for? Start by an auto-diagnosis and define how and why you need help. Engaging a mentor just because he runs a company you love is vanity. Be focused on people who 1/ want to help 2/ can really help.

2/ Open your ears and be ready to be challenged

The whole point of meeting mentors is to connect with people who will love to challenge your ideas. You need to be ready to open your ears and listen. If you think that you know everything about your business, stay at home.

Mentors are people who are hard with the facts, but kind with the founders. They need to tell founders their truth. Good mentors will speak raw, and you must not take it personally.

3/ Be strong and say “No”

If you’re not prepared or if you’re too much impressed, you will literally change 30 times your product/sales strategy/marketing plan within 2 weeks. Your job as a CEO is to keep a cool head. Do it for you, for your business and for your team. If every time you go back to your desk and say to your team “we should do that”, you will defocus your team and lose credibility.

4/ Anticipate sharply

Anticipating the goals of your session with your mentor will spare you a lot of time. The sharper you’ll be, the more relevant advice you’ll get.

When you meet a mentor, prepare your agenda: the more specific, the better. Choose 3 issues that you want to tackle, and send the Agenda to the mentor prior to the meeting.

Ex1:“I want to get 20% more leads from Adwords. Currently I have X keywords and I spend Y for results of Z. What did you do when you tried that solution….? “

Ex2: “I need to get introduced to X “

Ex3: “How do I respond in a sales negotiation when they tell me …? “

5/ Follow up

Just like any relationship, you need to keep the flame alive:

– Communicate your weekly updates (see below an example of mentors’ update).

– Send a follow up email after each meeting (with a sumup + the next steps).

– Get them interested. Never miss an opportunity to share your big progress.

6/ Map out your network

You can distinguish between three levels 

1: Lead mentors

Build a team of up to 3 people with whom you’ll be in touch almost every week. Focus on people who really want to help.

2: Ad-hoc mentors

These people are extremely valuable because they will help you on specific topics. You basically get in touch with them once a month. Gathering a pool of these ad-hoc mentors is key for the success of your startup, because your team will always lack experience and lack skills.

3: Extended network

You won’t know them directly yet keep them on the radar because they have skills/background/network that could be very valuable for your company at one point.

Mentors NUMA Paris
Lead Mentors from the current batch

Want to apply for the next batch starting mid-October?

Send us an email at: adrien.mc@numa.co

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#StartUpOfNUMA : MaCoiffeuseAfro est au service de la beauté afro

MaCoiffeuseAfro est une marketplace permettant aux femmes de la communauté afro de trouver des coiffeuses et coiffeurs spécialisés. La plateforme compte déjà 25.000 utilisateurs à Paris et cherche à développer ses ambitions dans d'autres villes en France et en Europe.

MaCoiffeuseAfro - NUMA Paris

Un problème évident

Le problème auquel répond MaCoiffeuseAfro se résume en un chiffre : la communauté afro, soit 20% de la population en France, n’a pas accès à 99% des salons de coiffure.

“Est-ce que tu connais une coiffeuse afro ?”

Rebecca Cathline, fondatrice et CEO, a été personnellement confrontée pendant près de dix ans à la difficulté de trouver des coiffeurs ou des coiffeuses spécialisées. En 2014, elle regarde une émission dont l’invitée est Christiane Taubira. L’un des chroniqueurs raconte comment celle-ci, confrontée au même problème, fait régulièrement venir sa coiffeuse de Guyane…

En réalisant que ce problème est répandu, Rebecca mûrit l’idée d’une marketplace qui permettrait aux femmes de la communauté afro d’avoir accès, facilement, aux rares coiffeuses qui ont ce savoir-faire. Il s’agit également de valoriser le métier des coiffeuses et d’accélérer leur réussite professionnelle, en ouvrant un marché jusqu’alors limité à du bouche-à-oreilles.

Les débuts

À 27 ans, Rebecca négocie un licenciement économique au sein d’un groupe de prêt-à-porter, où elle est en charge du web marketing. Tout en commençant une formation de community management, elle crée MaCoiffeuseAfro sous forme d’une simple page Facebook. La traction sur cette page est rapidement très forte :

Les gens étaient heureux, ils avaient hâte que le site soit en ligne.

Pour développer une V1, Rebecca publie plusieurs annonces sur des sites de freelance. Elle rencontre Emmanuel via une annonce publiée sur Le Bon Coin. Le courant passe et la V1 est développée en quelques mois. Devant son succès, Emmanuel et Rebecca décident de s’associer.

Former les coiffeuses pour satisfaire les clientes

Lancée en mars 2016, l’application a déjà été téléchargée par 25.000 personnes et a permis la réalisation de plus de 100.000 euros de transactions. Pour consolider son avantage sur ce marché en pleine construction, MaCoiffeuseAfro compte sur sa marque, à laquelle ses utilisatrices s’identifient fortement, mais aussi et surtout sur une formation exigeante des coiffeuses :

La cliente doit être satisfaite de sa coiffure et heureuse, et cela passe en partie par une formation de nos coiffeuses. Il n’existe aucune spécialité afro dans les CAP de coiffure, en France, alors qu’il en existe en Angleterre et aux Etats-Unis. Il faut donc s’assurer que les coiffeuses sont compétentes sur le type de coiffures qu’elles proposent. On travaille aujourd’hui avec près de 200 coiffeuses, qu’on a sélectionnées et avec qui on est en lien de façon régulière.

La mission

Accélérée chez NUMA au cours de la Saison 10, l’équipe de MaCoiffeuseAfro a pour ambition de devenir la marque européenne de référence pour la beauté afro. La plateforme se concentre aujourd’hui sur la coiffure, à domicile ou en salon, mais veut s’étendre sur d’autres verticales, à commencer par les produits de soin et par le maquillage.

Emmanuel Derozin - MaCoiffeuseAfro

Emmanuel, CTO de MaCoiffeuseAfro, lors du Demoday de la Saison 10 de NUMA.

L’apport de NUMA

On avait 7.000 utilisateurs en novembre 2016 au début du programme, on en a plus de 25.000 aujourd’hui. En plus de cette croissance, le programme d’accélération nous a surtout permis de définir avec beaucoup de force notre mission sur le moyen et le long terme, et donc de mieux définir nos priorités dans l’exécution.

#Levée

Pour atteindre ses objectifs et soutenir sa croissance en dehors de Paris, l’équipe cherche aujourd’hui à lever 500.000 euros.

Découvrez le pitch de MaCoiffeuseAfro :

Retrouvez les autres startups de NUMA sur demoday.numa.co

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#StartUpOfNUMA : Beewake facilite le travail nomade dans les entreprises

Toutes les études sur l'évolution du travail et de sa localisation démontrent qu'il existe une tendance de fond : les employés recherchent aujourd'hui plus de flexibilité dans la façon dont ils abordent leurs espaces de travail. Beewake permet aux entreprises d'organiser cette mobilité.

Beewake facilite le télétravail

L’origine du projet

Après avoir travaillé pendant plus de dix ans dans des entreprises comme Microsoft et Dailymotion, Sébastien, CEO de Beewake, a démissionné pour la même raison que beaucoup d’employés aujourd’hui : la mobilité. Il recherchait un environnement de travail plus flexible, où il n’aurait pas à travailler tous les jours, toute la journée au même endroit.

La fin du lieu de travail unique ?

Cette lassitude vis-à-vis d’un (unique) lieu de travail est un phénomène de plus en plus courant. La flexibilité du lieu de travail est ainsi devenue, après le salaire, le critère le plus important aux yeux des employés.

Les conséquences du manque de flexibilité

Une flexibilité insuffisante entraîne un sentiment de mal-être, une baisse de productivité (liée, pour partie mais pas seulement, au temps perdu dans les transports) et une augmentation du turnover en entreprise. Elle crée aussi, dans le moyen terme, un problème majeur pour le recrutement de jeunes employés qui préfèrent se tourner vers des emplois où le travail mobile sera non seulement possible, mais même encouragé.

La vision de Beewake

Avec ses co-fondateurs Jérémie (COO, ami depuis plus de vingt ans) et Gabriel (CTO, ancien collègue chez Dailymotion), Sébastien a fondé Beewake pour accompagner cette profonde transformation de l’organisation du travail, d’un modèle fixe et rigide, celui du lieu unique, vers un modèle flexible et mobile, plus productif et plus en phase avec les aspirations des travailleurs d’aujourd’hui.

Notre vision est restée la même depuis le départ : permettre aux travailleurs de demain, et notamment aux employés, de travailler n’importe où, dans de bonnes conditions, dans des lieux adaptés à ce qu’ils recherchent et à ce qu’ils doivent faire.

Beewake, StartupOfNuma

S’adresser aux entreprises

Télétravail

La moitié des sociétés du CAC40 ont signé des accords de télétravail, qui accordent à leurs salariés la possibilité de travailler, ponctuellement, dans des lieux différents. La mise en oeuvre de ces accords, toutefois, est loin d’être évidente. Ces entreprises donnent certes la possibilité à leurs employés de travailler parfois depuis chez eux, dans des cafés, dans des bibliothèques ou des espaces de coworking, mais ces espaces ne sont pas toujours adaptés. La promesse du travail mobile, le plus souvent, n’est pas réalisée.

Une offre B2B

Beewake développe aujourd’hui une offre B2B pour permettre aux entreprises de disposer d’une plateforme de réservation personnalisée, sur laquelle les employés peuvent visualiser les espaces de travail disponibles et les réserver à l’avance. L’application permet aux entreprises d’offrir à leurs employés de travailler n’importe où dans de bonnes conditions, dans des lieux adaptés.

C’est sur cette offre que l’équipe de Beewake s’est concentrée pendant son accélération chez NUMA, en lien étroit avec plusieurs grands comptes.

L’apport de NUMA

L’équipe de NUMA nous a apporté une aide considérable, pour pivoter d’un modèle C2C, hautement compétitif et où le coût d’acquisition client est élevé, à un modèle B2B qui correspond mieux aux problématiques du travail en France aujourd’hui.

#levée

L’équipe cherche à lever 500.000 euros pour développer sa solution SaaS de gestion des travailleurs nomades auprès des entreprises. 

Découvrez le pitch de Beewake :

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#StartUpOfNUMA : Goodeed révolutionne le don en ligne.

La vision de Goodeed : permettre de mobiliser des millions de personnes de façon gratuite et instantanée, pour financer des causes humanitaires.

Goodeed NUMA Demoday

Transformer l’industrie du don

L’industrie du don fonctionne aujourd’hui grosso modo comme il y a trente ans : campagnes d’e-mails et de courriers, marketing de rue, appels téléphoniques. 60% des dons se font encore par chèques, à peine 4% par Internet. Goodeed veut transformer l’expérience du don en ligne, tout en offrant aux ONG et aux associations une source de financement supplémentaire entièrement gratuite, leur permettant de mobiliser instantanément des millions de donateurs.

Faire des dons gratuitement

 #don gratuit

Jusqu’ici, tout semble aller de soi : rendre les dons plus simples, plus intuitifs, réduire les frais de collecte pour financer des causes humanitaires. Si ce n’est que Goodeed, c’est tout ça, avec en plus une différence de taille : les utilisateurs de la plateforme peuvent faire des dons sans dépenser un seul euro.

Comment ça marche ?

L’idée est pour le moins contre-intuitive mais son fonctionnement est simple. Imaginé par Vincent Touboul-Flachaire, le modèle permet aux utilisateurs de faire des dons en visionnant de courtes publicités, donc de façon gratuite.

Étape 1 : Un annonceur diffuse une vidéo publicitaire sur www.goodeed.com.

Étape 2Les utilisateurs de Goodeed (sur le web ou sur l’application mobile) visionnent cette publicité de façon volontaire.

Étape 3 : Goodeed reverse 70% de ce revenu publicitaire à des associations et à des ONG, et 30% pour ses frais de fonctionnement.

Ads before Goodeed

Ads with Goodeed

L’ambition

Accélérée chez NUMA, l’équipe de Goodeed veut aujourd’hui lancer un widget pour atteindre des millions d’autres personnes et développer, avec un impact aussi large que possible, son modèle de crowdfunding gratuit. La plateforme, qui s’attache avant tout à optimiser l’expérience du donateur, compte déjà 130,000 utilisateurs et a permis de générer plus de 4 millions de dons gratuits. L’application mobile a été téléchargée 9,000 fois, et 30% de ses utilisateurs font des dons de façon quotidienne.

L’apport de NUMA

Pendant la période de l’accélération chez NUMA, l’équipe s’est surtout concentrée sur la rétention de ses utilisateurs et sur la priorisation de ses objectifs, à moyen et long terme.

NUMA nous a permis de structurer notre vision et d’aligner toute l’équipe autour des nouveaux objectifs, en résolvant . Au départ, l’idée de moyen terme était de générer assez d’argent pour payer notre équipe à la fin de chaque mois. L’objectif de long terme est bien mieux structuré aujourd’hui, et il est devenu beaucoup plus ambitieux. On cherche 1,5 million d’euros pour atteindre ces objectifs.”

Levée

L’équipe cherche aujourd’hui à lever 600 mille euros pour devenir la référence européenne de l’initiation aux nouvelles technologies.

Découvrez le pitch de Goodeed :

Retrouvez les autres startups de NUMA sur demoday.numa.co

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Salut 2017 !

2016 a été une année très intense pour NUMA. 2017 promet d'être au moins aussi riche. Mais avant toute chose, revenons sur les évènements marquants de 2016.

Infographie initialement publiée sur numa.co

 

infographie-numa-startup-open-innovation-international

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Capital-risque : quel financement de l’innovation en France ?

Compte rendu - Mercredi 26 octobre, France Stratégie s’associait avec Numa pour animer un séminaire dédié au capital-risque en France et en Europe. Incubateur de startups et lieu emblématique de l’innovation parisienne, le Numa a accueilli le temps d’un après-midi acteurs publics et privés du capital-risque, venus échanger sur la situation actuelle et sur les perspectives d’évolution.

En résumé

  • Malgré des montants de capital-risque moindres que dans les écosystèmes plus matures (États-Unis, Royaume-Uni), la France, comme l’Europe dans son ensemble, a amorcé son rattrapage. Les montants investis sont sans précédent.
  • En France, comme ailleurs en Europe, le financement public est un moteur important des investissements dans le capital-risque ; cette dépendance pose la question de la capacité d’autonomisation du marché.
  • Il est difficile de parler d’une insuffisance d’investissement à l’échelle agrégée, mais certains segments du financement connaissent un déficit qui empêche de financer les startups tout au long du processus de croissance (manque d’attractivité du capital-risque français et européen, frilosité des grandes entreprises françaises à investir dans les startups, taille insuffisante des fonds spécialisés).
  • Les perspectives de sorties limitées nuisent à l’attractivité de la France comme territoire d’implantation pour les startups.

Comment agir ?

  • Assurer la stabilité et la lisibilité de la fiscalité française afin de renforcer l’attractivité du pays pour les investisseurs internationaux, et favoriser le réinvestissement dans l’écosystème français (éventuellement via des dispositifs dédiés).
  • Oeuvrer à la défragmentation du marché européen afin de favoriser l’émergence d’acteurs de taille plus importante.
  • Favoriser l’essor d’un environnement entrepreneurial intégré et ouvert sur l’international (culture entrepreneuriale, éducation et compétences, liens entre le monde de la recherche et les entreprises).

L’écosystème français en essor

En 2015, les montants de capital-risque atteignaient 65 milliards d’euros aux États-Unis, 44 milliards en Chine, et 2,3 milliards en Israël, comparé à 4,3 milliards au Royaume-Uni, 2,9 en Allemagne et 1,9 en France, selon les chiffres d’EY[1]. Rapporté au produit intérieur brut (PIB), le capital-risque en Europe est quatre fois plus faible qu’aux États-Unis ou en Chine. Au premier abord, ces chiffres semblent, pour la France comme pour l’Europe, attester d’un retard important. La réalité paraît plus nuancée : la France, comme l’Europe, est en phase de rattrapage et les montants investis sont sans précédent. Ils auraient été multipliés par trente à cinquante en vingt ans, et ils ont doublé sur les cinq dernières années. Avec un optimisme partagé, les professionnels semblent s’accorder sur l’amélioration des performances françaises et sur le dynamisme nouveau de l’écosystème entrepreneurial. On parle désormais de Paris comme la deuxième capitale européenne du capital-risque, après Londres, relativisant la position de l’Allemagne[2].

La dynamique est encourageante mais le capital-risque français conserve d’importantes marges de progression. À commencer par sa rentabilité : bien qu’en augmentation – elle atteint 2,6 % par an en moyenne sur les dix dernières années –, elle demeure dans l’ensemble inférieure à celle des actifs du CAC 40, de l’immobilier, ou encore du capital investissement (respectivement 4 %, 6 % et 10 %)[3].

La France se singularise également par la nature des souscripteurs : les personnes physiques et le secteur public sont les principaux souscripteurs (à hauteur de 63 %), contrastant avec la timidité des industriels (6 %), des assurances et des banques (9 %)[4]. Le rôle structurant et déterminant de la Banque publique d’investissement (BPI) dans la construction de l’écosystème de l’innovation en France est reconnu, mais alors que le marché du capital-risque arrive aujourd’hui à maturité, la question se pose de la capacité de ce marché à s’autonomiser.

Outre l’identité des souscripteurs, la carence des financements nationaux au sortir de la phase d’amorçage est une autre singularité plus problématique du capital-risque en France. Si les levées de fonds se multiplient en série A[5] (malgré un montant unitaire faible et une part des business angels relativement réduite), les startups en phase de croissance souffrent d’un déficit d’investissements français. Elles se tournent donc vers des fonds internationaux susceptibles de les soutenir tout au long du processus – ce qui se traduit souvent par une incorporation aux États-Unis et par un affaiblissement du lien avec la France. Ce phénomène n’est pas sans externalités positives pour l’entrepreneuriat, mais les acteurs français du capital-risque partagent une frustration à ne pas être en mesure d’accompagner les ambitions de ces startups jusqu’au bout.

Le déficit d’attractivité du marché du capital-risque en France pour les investisseurs privés est décrit comme une entrave à l’essor des startups françaises. Il peut se définir comme une rentabilité plus faible du capital-risque, qui pousse les investisseurs vers d’autres horizons (la France exporte du capital-risque) mais aussi comme la conséquence d’un héritage culturel ou d’incitations fiscales mal calibrées. En effet, les investisseurs potentiels français semblent plus averses au risque, et dirigent leur épargne vers les actifs les plus certains – encouragés en ceci par la fiscalité de l’épargne. Le corporate venture, à savoir le soutien ou le rachat de startups par les grands groupes, est aussi plus limité qu’ailleurs. Le manque d’internationalisation des fonds de capital-risque en France est un autre trait du déficit d’attractivité, qui accentue les difficultés à lever des fonds plus importants (de l’ordre de 15 à 25 millions et au-delà). Enfin, l’absence d’un marché boursier alternatif spécifique au capital-risque est un frein de plus : Alternext ne saurait suffire, la France et l’Europe rêvent d’un Nasdaq à l’européenne. Le montant moyen des rachats d’entreprises innovantes est en effet de 25,5 millions en France (38,7 millions au Royaume-Uni et 43,1 en Allemagne)[6]. La frilosité des grandes entreprises pour investir dans les startups et la faible valorisation de ces dernières au moment de leur introduction boursière offrent des possibilités de sorties peu attractives qui limitent la rentabilité d’ensemble du secteur du capital-risque en France.

Quels leviers seraient susceptibles d’améliorer la situation ?

La fiscalité occupe une place importante dans l’esprit des professionnels du secteur. Pour attirer les investisseurs privés nationaux et internationaux, ils s’accordent sur la nécessité d’une fiscalité transparente, prévisible et stable. L’horizon temporel du capital-risque étant lointain, cette visibilité paraît cruciale. Les changements fréquents en matière de fiscalité et la complexité des dispositifs en place sont dénoncés comme un frein majeur au développement du marché. Outre ce besoin général de stabilité et de lisibilité, les participants ont mis l’accent sur la fiscalité des plus-values et sur les incitations fiscales. La comparaison avec le Royaume-Uni, leader européen du capital-risque, s’impose. La taxation des plus-values de cession y est moins importante : là où le taux le plus faible en France est de 23 %, le taux le plus élevé au Royaume-Uni est de seulement 20 % (10% sur les 10 000 premières livres sterling)[7]. Les dispositifs de défiscalisation britanniques sont également plus généreux puisque l’avantage fiscal peut atteindre un maximum de 300 000 livres, contre seulement 45 000 euros en France (dispositif ISF-PME).

Au-delà du niveau de la fiscalité, de nombreux participants au débat ont appelé à favoriser le réinvestissement des marges réalisées par les entrepreneurs à succès dans l’écosystème entrepreneurial français, de manière à générer un cercle vertueux de l’innovation grâce au partage d’expérience et à la montée globale en compétences. L’exemple de la « mafia Paypal » aux États-Unis, qui a participé à la création ou au financement de nombreuses startups à succès, illustre la puissance de ce phénomène. Les acteurs plaident pour la mise en place d’un dispositif fiscal facilitant ce processus.

Le développement de l’écosystème entrepreneurial ne s’arrête pas aux questions relatives au financement. L’environnement culturel, quand il est adéquat, est porteur d’un grand dynamisme. La culture entrepreneuriale française, bien qu’en forte progression, laisse encore à désirer selon les acteurs du débat. Les grands groupes français, moins présents dans le corporate venture que leurs homologues étrangers et moins impliqués dans le développement ultérieur des startups qu’ils rachètent, sont particulièrement visés. Il faudrait les sortir de leur zone de confort, peut-être par la stimulation de la concurrence, pour créer les conditions favorables à l’innovation. Une place nouvelle doit être laissée au capital-risque et aux startups dans le développement économique du pays, compte tenu de leur rôle central dans la création d’emploi. Leur émergence doit être une priorité de la politique économique. Pour encourager cette création d’emploi, les efforts devraient se porter sur le développement des EITI (entreprises innovantes de taille intermédiaire) et non, comme trop souvent, sur les fameuses « licornes ».

Le système éducatif, pilier de la culture nationale, doit lui aussi évoluer dans le sens des besoins présents et futurs. L’accompagnement des talents et la montée des compétences sont la clé d’un écosystème innovant. Or la France semble souffrir d’un déficit de compétences spécifiques aux besoins des EITI, qui connaissent des difficultés de recrutement (pénurie de développeurs et de vendeurs sur le territoire). Les lacunes françaises en la matière sont un frein à l’essor des startups – notamment à l’international – et à l’employabilité des Français : la communication en anglais, la formation marketing et la vente sont des compétences vitales pour les startups que le pays doit encourager. La performance de l’enseignement supérieur repose entre autres sur sa capacité à transmettre les savoirs développés en son sein vers une utilisation pratique dans la sphère marchande : le lien entre la recherche universitaire et les entreprises doit être amélioré.

Un retard français mais aussi européen

À bien des égards, l’analyse de la situation française vaut pour le reste de l’Europe. Le financement public est un moteur important des investissements dans le capital-risque : il représente à lui seul 30 % à 40 % du total[8], ce qui pose encore la question de la capacité d’autonomisation du marché. La structure des fonds européens présente les mêmes handicaps que celle des fonds français. Leur taille insuffisante rend presque impossible le suivi des startups dans l’intégralité du processus de développement : les difficultés apparaissent principalement au-delà de la série A, à l’instar du cas français. La rentabilité du capital-risque en Europe est faible (et positive seulement depuis quelques années)[9], ce qui décourage l’investissement privé en capital-risque. À titre de comparaison, les fonds de capital-risque européens seraient en moyenne deux fois plus petits (60 millions de dollars) que les fonds américains. Cependant, ces données sont à mettre en perspective avec le coût relatif des facteurs de production (salaires, foncier), plus importants aux Etats-Unis qu’en France, ce qui expliquerait en partie une besoin de fonds plus important.

La fragmentation du marché du capital-risque en Europe est un élément négatif qui s’ajoute au diagnostic. On constate un manque de fluidité et de diversité, le capital-risque de la zone se concentrant dans 8 pays[10]. Le manque d’intégration entre les différents marchés européens est d’autant plus frappant que les startups américaines semblent insensibles aux frontières nationales de l’Europe : de taille plus importante, elles s’implantent facilement dans le paysage européen. Plusieurs participants au débat ont exprimé leur scepticisme quant à la capacité des startups européennes à reproduire ce modèle : plus grand et plus unifié, le marché américain permet à ses startups de se développer d’abord sur le territoire national pour ensuite conquérir le marché européen (une fois la taille critique atteinte et avec des fonds suffisants pour une entrée simultanée dans plusieurs pays européens).

Pour remédier à ces obstacles, la défragmentation du marché européen est considérée comme nécessaire, mais difficile à atteindre. La création d’un hub européen du capital-risque et des startups pourrait être le fruit de cette démarche fédératrice et la marque d’une impulsion européenne sur la scène internationale de l’innovation et l’entrepreneuriat.

Le rôle de la réglementation a également été évoqué pour accroître la capacité d’investissement de la zone euro vers des activités plus risquées. Le manque de financement dans le capital-risque serait intensifié par le renforcement des normes prudentielles, qui aurait limité la prise de risque des acteurs avec un horizon suffisamment long (compagnies d’assurance, etc.). L’évolution des règles prudentielles apparaît ainsi, pour certains, comme un levier possible pour favoriser l’éclosion de fonds européens d’envergure.

La taille des fonds est également un aspect important car il faut mobiliser des capitaux importants pour se développer simultanément sur les grands marchés européens. Là aussi, la taille insuffisante des tours de table et des acteurs du financement semble freiner l’émergence d’acteurs à l’échelle européenne, encore trop rares, et d’acteurs globaux d’origine européenne, actuellement encore en nombre très limité alors qu’aux États-Unis les principales capitalisations boursières sont aujourd’hui d’anciennes startups.

Laura PIERRET, France Stratégie

Voir la synthèse sur le site France Stratégie

Compte rendu vidéo


[1] EY (2016), Back to Reality. EY Global Venture Capital Trends 2015.  

[2] Et relativisant de manière plus générale la capacité des chiffres à rendre compte de la réalité entrepreneuriale, compte tenu des arbitrages méthodologiques nécessaires à l’élaboration de ces chiffres.

[3] Présentation AFIC, Comment expliquer le niveau du capital innovation en France ?

[4] Présentation AFIC, Comment expliquer le niveau du capital innovation en France ?

[5] Tour de table entre 800 000 euros et 3 millions d’euros.

[6] Présentation du Conseil d’analyse économique (CAE), Capital risque : quelles voies de réforme pour le financement de l’innovation en France ?

[7] Notes séminaire.

[8] Présentation de la Commission européenne, EU support for venture capital.

[9] Ibid.

[10] Présentation de la Commission européenne, EU support for venture capital.

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[LE CRASH TEST] PISTACHE: l’appli des petits pour faire son lit

L'application permet aux enfants d'apprendre à devenir en les motivant avec des petites missions au quotidien, d'ordre scolaire ou quotidien.

Plus de 25 «missions» préconfigurées sont proposées: faire son lit, ranger sa chambre, se brosser les dents… Il peut aussi s’agir d’exercices éducatifs (mathématiques, anglais, grammaire) ou de toute autre tâche personnalisée par les parents. Pour chaque mission accomplie, l’enfant se voit décerner une clé qui lui permet d’accéder à des contenus ludiques comme une vidéo ou un jeu.

Thibault Louis Lucas, le cofondateur de l’application Pistache, est challengée par Marie-Vorgan Le Barzic, CEO de NUMA Paris. 

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Découvrez comment a été construit et fonctionne ce tableau des tâches dans l’émission : 

Vous aussi montez votre startup Edtech ? Postulez au programme d’Accélération NUMA :

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[Innovation Games] Les innovations dédiées à l’expérience spectateur et visiteur

Tandis que l’Euro a fait vibrer la France et que les Jeux Olympiques débutent bientôt à Rio, NUMA profite de cet été sportif pour s’intéresser aux innovations dans le domaine du sport.
Le cycle d'événements [Innovation Games] vous invite à rencontrer les innovateurs et entrepreneurs qui transforment notre expérience des évènements sportifs.

Quelle sera l’expérience des spectateurs d’événements sportifs à l’avenir ? À quoi ressembleront nos stades ? Nous avons souhaité répondre à ces question avec une table-ronde d’experts et  :

  • Alexandre Armange, co-fondateur et CCO de DigiFood.
  • Andre Lorenceau, CEO de LiveLike (TechStars’15);
  • Julien Grimaldi, Directeur Associé de BETC, en charge de la campagne JO Paris 2024.

Les stades enfin connectés ?

Quoi de plus frustrant que de rater un but, une occasion, une action, en attendant à la buvette du stade ? Les fondateurs de Digifood ont décidé de tacler le problème. L’application lancée par Alexandre Armange et Ronald Gautruche permet aux visiteurs d’enceintes sportives de se faire livrer un repas directement à leur place. La startup a gagné de nombreux prix, dont le concours Fundtruck et la BFM Academy. “Aucun restaurant ne peut se vanter de servir 80 000 personnes dans la même soirée” déclare Alexandre.

Au-delà de la restauration, c’est toute l’expérience dans les enceintes sportives qui doit être repensée à l’heure de l’hyper connectivité. Alors que les consommateurs d’aujourd’hui veulent partager leurs expériences en permanence, les stades de l’Hexagone accusaient un certain retard en matière de connexion à internet. “L’Euro 2016 a permis d’améliorer considérablement la connectivité des stades, et ce durablement” analyse Alexandre. Une nécessité pour Digifood, mais aussi pour l’utilisation de réseaux sociaux dans les stades, ainsi que pour favoriser la naissance de nouveaux usages. L’application Vogo, par exemple, permet aux spectateurs de visionner les compétitions avec un angle différent ou profiter de ralenti pendant le match.

Le stade à la maison

Si les stades doivent impérativement améliorer l’expérience de leurs visiteurs, c’est que l’expérience de visionnage des événements sportifs est en train de changer radicalement. “Avant d’être en concurrence avec les autres stades, le Stade de France est en concurrence avec la télévision” déclarait récemment Philippe Auroy, DG du Stade de France. Une récente étude réalisée pour Vinci Stadium montrait que 58% des équipés smartphones regardant un match consultent un 2nd appareil pour avoir des compléments d’informations. Et l’arrivée des casques de réalité virtuelle dans nos salons va accentuer la tendance.

André Lorenceau est le fondateur de LiveLike. Son concept est simple : vous transporter au stade grâce à un casque de réalité virtuelle. On peut choisir son angle de vue (à côté de l’entraineur, assis dans un box VIP dans le stade, ou directement sur le terrain…). Qu’en est-il de l’expérience social du sport ? “Grâce à LiveLike, vous pouvez regarder n’importe vos événements sportifs avec vos amis où qu’ils soient sur la planète”. LiveLike a remporté le prestigieux prix 1st and Future de TechCrunch.

Vidéo LiveLike TechCrunch 1st and Future

Digifood et LiveLike ne sont que deux exemples, mais ils sont la preuve que les concepts foisonnent en matière d’innovation et de nouvelles technologies appliquées aux grands événements sportifs, à l’intérieur et à l’extérieur des stades.

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Innovation Games |Smart Marketing : bonnes pratiques de l’Euro 2016

Tandis que l’Euro a fait vibrer la France et que les Jeux Olympiques débutent bientôt à Rio, NUMA profite de cet été sportif pour s’intéresser aux innovations dans le domaine du sport.
Le cycle d'événements [Innovation Games] vous invite à rencontrer les innovateurs et entrepreneurs qui transforment notre expérience des évènements sportifs.

Pour cette deuxième rencontre sur le sport et la tech, notre regard s’est porté sur les enjeux marketing autour des grands évènements sportifs au sortir de cet Euro 2016.

Nous accueillions trois invités, Ludovic Pouilly le responsable marketing et activations chez Coca-Cola de l’Euro 2016 ; Matthieu Faure, le responsable marketing d’Uber France ; et Lennie Stern, la DGA de l’agence de communication Darewin.

Big Business

Pour les marques, l’image de marque – ‘brand love’ dans le jargon Coca-Cola – est un enjeu mais ces évènements sont avant tout de gigantesques opportunités business. Sur cet Euro, ce sont, près de 1.5 millions de visiteurs étrangers et autant de gens à abreuver ou déplacer qui ont visité l’Hexagone.

Test & learn

Ces évènements sont aussi des moments de tests privilégiés pour les marques. On citera notamment :

  • L’initiative de Coca-Cola, en partenariat avec JC Decaux, qui a diffusé en direct les matchs de l’Euro dans les aéroports des villes hôtes ;
  • Coca-Cola avec DigiFood sur la livraison de boisson à votre place dans le stade – initiative sur laquelle nous étions revenus lors du meetup du 11 juillet ;
  • Uber qui, dans le cadre du Festival de Cannes, avait testé UberCopter – entre l’aéroport de Nice et la croisette – et va également le tester à Rio pendant les prochains Jeux Olympiques ;
  • Le service de VTC a également profité de l’Euro pour se lancer à Lens et Saint-Etienne.

Sponsorship, so what?

Darewin a partagé les best & worst practices des annonceurs durant cet Euro.

Lennie est notamment revenue sur la pratique du “newsjacking” qui consiste à communiquer en rebondissant sur l’actualité. L’office du tourisme islandais a par exemple multiplié ses prises de parole durant l’Euro profitant de l’engouement autour de son équipe.

A également été abordée la question du partenariat entre les annonceurs et l’UEFA. Coca-Cola étant partenaire officiel et Uber non, il était intéressant de mettre en perspective les deux approches. Les marques non partenaires étant libres et donc nettement plus réactives que ne peuvent l’être les marques partenaires tenues de respecter des process et guidelines particulièrement abscons.

Cette observation, partagée par les deux annonceurs présents, interroge sur la pérennité du business model d’organisation comme l’UEFA dont le sponsorship représente une part non négligeable de leurs revenus.

En conclusion, le grand vainqueur sur le plan marketing de cet Euro, c’est Twitter : le #Euro2016 aurait généré plus de 150 millions de tweets ! Combien de posts Rio 2016 génèrera sur les réseaux sociaux ?

Article écrit par : Roman Navalpotro

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