Les enjeux de management de la transformation digitale

Article rédigé par Emily Metais-Wiersch à la suite de l'événement de lancement du livre "Révolution digitale", co-écrit par Christophe Victor et Lydia Babaci-Victor. Restitution des éléments partagés lors de l'interview réalisée pendant l'événement.

Retour sur l'expérience des auteurs. D'une part, Christophe VICTOR à l'avant-garde de la révolution avec les médias, dont le modèle a du radicalement changer au cours des dernières années. Cas précis des Echos et de Vivatech. D'autre part, Lydia BABACI-VICTOR engagée dans un contexte de transition énergétique, et une dynamique d'ouverture à divers écosystèmes avec VINCI Energies.

 

Dans le cadre sa programmation d’événements #ReinventWork, NUMA a l’opportunité d’explorer les enjeux de culture et management de l’innovation rencontrés par ceux qui expérimentent de nouveaux modèles au quotidien.

A l’issue de la conférence de lancement du livre Révolution Digitale (Eyrolles) écrit par le DG des Echos, Christophe Victor, et la directrice de l’innovation de Vinci Energies, Lydia Babaci-Victor, découvrez transformations stratégiques, culturelles et managériales menées par les auteurs dans leur propre entreprise.

Interrogés par Emily Metais-Wiersch, auteur de Transformations Digitales, les Bonnes Pratiques (Eyrolles),  Christ
ophe Victor et Lydia Babaci-Victor ont illustré par des cas concrets trois des tendances qu’ils ont relevées dans leur ouvrage : Tendance 8 : « Test and Learn », Tendance 9 : « Adopt a New management » et Tendance 10 : « Innovation is the only way to win ».

Comment le digital a-t-il « percuté » votre secteur et votre entreprise, et comment avez-vous mis votre management en condition d’opportunité de se transformer, d’innover avec le digital ?

Christophe Victor – Les Echos : Le secteur de la presse a vécu un véritable tsunami avec la révolution digitale puisqu’avec l’apparition du web toute l’information devient disponible de façon instantanée et gratuite. Donc pour ceux qui faisaient avant payer cette information, on se retrouve dans une situation où on est en concurrence avec une information gratuite, certes pas toujours de qualité, et dont la valeur ajoutée n’est pas toujours simple à distinguer.

Quelques chiffres : A audience constante, la valeur de la publicité est divisée par 4 quand elle passe du support print au support web et encore divisée par plus de 2 quand on passe sur un support mobile. Il y a 5 ans aux Echos, nous faisions seulement 8% de notre chiffre d’affaires sur le digital et 11% sur les services. Nous avons alors appliqué plusieurs approches liées aux tendances 8, 9 et 10 décrites dans notre ouvrage.

 D’abord nous avons écouté le client, En écoutant ce qu’il voulait, nous avons refondu la quasi-totalité de nos produits et mis en place des produits digitaux qui suivaient le lecteur au cours de sa journée, en lui donnant la bonne information au bon moment.

Le deuxième point, c’est que nous avons d’un point de vue managérial cassé les silos. Nous avons commencé par changer de façon significative le comité de direction. Nous avons également intégré des millenials à l’intérieur de ce comité, notamment à des postes stratégiques d’éditeurs c’est-à-dire chef de produit marketing des produits. Puis on a effectivement adopté une stratégie du test and learn, c’est-à-dire que nous n’avons pas investi beaucoup au départ, sur un certain nombre de produits, et que nous avons observé ensuite comment cela se passait. Et nous avons accéléré au fur et à mesure sur ce qui fonctionnait bien.

Le mouvement fondateur de notre transformation est né d’une grande réunion de tous les salariés au palais Brongniart, qui était un espace un peu « sacralisé ». D’abord nous leur avons expliqué que nous perdions de l’argent. Beaucoup de salariés n’en étaient pas conscients. Puis nous leur avons indiqué qu’il nous fallait changer de façon assez radicale. Le premier changement d’importance était que les journalistes travaillent désormais à la fois sur le papier et sur le web. C’était fondamental. Et aujourd’hui toute notre rédaction travaille à la fois sur le mobile, sur le web, sur le quotidien et sur le magazine, ce qui relève de techniques d’écriture totalement différentes.

Lydia Babaci – Victor – Vinci Energies : C’est un peu plus compliqué pour nous dans la mesure où on n’a pas été frappés par quelque part une forme d’urgence à se transformer parce qu’on avait un modèle économique qui s’écroulait quasiment comme c’est le cas dans la presse.

Chez nous l’enjeu du digital est arrivé différemment.  Nous n’étions pas confrontés à l’effondrement de notre modèle économique, mais aux questions de nos clients et des startups.

D’une part, on avait des clients (entreprises et collectivités) qui nous questionnaient sur ce que cela allait changer pour eux, notamment si nous allions leur permettre d’optimiser leurs process.  D’autre part, les startups nous ont beaucoup questionné parce qu’elles sont arrivées avec des stratégies sur l’efficacité ou la performance énergétiques – notamment sur des plates-formes – qui remettaient véritablement en cause les métiers de Vinci Energies, que ce soit dans les centrales de production d’énergie, et de manière plus flagrante dans les bâtiments.

Il y avait donc deux manières complémentaires d’aborder les choses. D’abord c’était d’essayer d’identifier ce que les collaborateurs comprenaient du mouvement de marché innovant autour du digital et comment ça les impactait. Ensuite d’observer ce qui se passait à l’extérieur. Enfin d’en faire une synthèse, et de faire converger l’ensemble pour faire prendre conscience aux collaborateurs qu’en effet le digital étaient en train de faire bouger fortement nos business models et la manière dont on fait notre travail au quotidien.

On parle de travailleur augmenté dans les métiers de l’énergie, de l’industrie ou des transports : c’est une réalité. Egalement, du sujet de transition énergétique qui pour nous revêt puis plusieurs dimensions. Une réglementaire par rapport aux clients auxquels on s’adresse : notamment RTE, EDF, Enedis – pour les citer en France. Il y a ici une obligation ardente de mettre en œuvre la transition énergétique. L’IoT a fortement transformé le secteur de l’énergie avec les compteurs linky par exemple. Pour nos clients, il était difficile de savoir comment le numérique – et particulièrement l’IoT – allait changer la manière dont Vinci Energies faisait son métier de conception, de réalisation et de maintenance sur des infrastructures d’énergie, de transport, dans le bâtiment ou sur des chaînes de production, nos principaux métiers avec en plus les services digitaux.

L’idée a finalement plus été de travailler sur un shift de culture, une prise de conscience et de voir de quelle manière on pouvait mettre en place un dispositif pour accompagner ce changement culturel, accompagner cette ouverture, faire comprendre aux collaborateurs qu’il y avait un certain nombre d’écosystèmes clés dans lesquels ils devaient être présents. Et commencer à s’ouvrir à des relations nouvelles avec des startups qui avaient une nouvelle manière d’appréhender nos métiers et de voir de quelle façon on pouvait engager quelque chose autour de la co-création et de la co-innovation avec tout ce que ça implique en termes de propriété intellectuelle et de mise en œuvre concrète.

Cette approche a fortement perturbé les équipes à ce moment-là et il a donc fallu apporter des preuves que ça marchait. Il a fallu trouver notre « way of doing » et c’est tout l’enjeu de créer un dispositif d’innovation qui comprenne des capacités d’exploration et de détection d’écosystème ouvert avec des labs, des scientifiques, des startups, des collectivités – parce que c’est clé d’interagir avec elles – avec des étudiants, et puis avec d’autres corporates. Nous sommes Vinci Energies dans un métier d’intégration : on crée des solutions qui vont permettre de faire fonctionner des process industriels, de maintenir des infrastructures d’énergie et de les rendre plus communicantes notamment. Pour cela on va aller acquérir auprès d’un certain nombre de partenaires et fournisseurs (d’automates par exemple), tout ce qui va permettre d’instrumenter, de control commander ces unités de production au bénéfice de nos clients et avec la meilleure efficacité énergétique. Et donc l’idée était véritablement d’aller chercher ces briques, de les co-construire au travers d’écosystèmes.

Comment avez-vous déployé la culture du Test and Learn dans votre organisation et l’avez-vous rendue agile, innovante ?

Christophe Victor – Les Echos : D’abord en travaillant par petits groupes transversaux sans respect des hiérarchies habituelles. Et en mobilisant 4 ou 5 personnes sur des sujets clés en l’espace de très  peu de temps.

C’est un site dédié aux jeunes, alors que Les Echos engageait principalement On nous avait promis que les Echos ne sauraient pas parler aux jeunes parce que les lecteurs viennent à la marque quand ils sont bien installés dans leur vie professionnelle à 35 ans. Mais ça nous posait un problème, parce que lire les Echos simplement à partir de 35 ans, c’est prendre le risque dans les années qui viennent que finalement les nouvelles générations ne s’y intéressent plus. Nous sommes allés recruter une jeune femme de 28 ans qui était chez Canal +.

On l’a associée avec l’ancien directeur de la rédaction des Echos qui lui en avait 63 et nous leur avons donné 6 mois pour nous créer un formidable site qui fait aujourd’hui 1,2 million de visites par mois. Il s’agit d’un site fait exclusivement par des journalistes qui ont entre 25 et 30-32 ans, qui s’est développé en l’espace de 6 mois, avec une nouvelle écriture et totalement dédié aux jeunes qui rentrent dans la vie active. Il a commencé avec 2 journalistes, ils sont aujourd’hui 6. On est parfaitement dans l’exemple du test and learn : ça a commencé petit, ça a marché, et puis on est en train d’y mettre tout le gaz nécessaire.

Autre exemple, un magazine qui va sortir à l’occasion de Viva Technology, en langue anglaise sur les nouvelles technologies et qui s’appelle The Innovator. On l’a conçu en 3 mois. Là aussi c’est un millenial qui l’a construit, un des éditeurs à qui on a donné quasiment les pleins pouvoirs sur le sujet pour bâtir ce journal avec une rédactrice en chef anglo-saxonne, une newsletter, et un site web. Le site sera sur Medium, un réseau social américain : on se greffe sur une structure déjà existante. Le projet a été lancé en 3 mois. Si cela fonctionne on accroîtra les capacités de feu sur ce magazine.

Lydia Babaci – Victor – Vinci Energies : Les briques co-construites avec l’écosystème dont nous parlions en question précédente, il s’agit ensuite les tester, d’essayer ensemble, dans le mode test and learn avec des startups et des partenaires.

Le test and learn conjoint s’opère dans un lieu physique que nous avons créé – La Factory –  en groupe de « makers ». Nous prenons par exemple une partie précise d’un process : la réalité augmentée au service d’une maintenance industrielle. Et nous adressons ensemble les questions suivantes : ça veut dire quoi, comment on la met en œuvre, avec quel bénéfice pour nos clients, avec quelles conditions de sécurité et d’exploitation… Et cela nécessite d’être testé avant d’être mis en œuvre de façon généralisée.

La Factory est par ailleurs le lieu de convergence pour les 5 marques expertes de Vinci Energies. Nous avons introduit un nouveau mode de management, d’innovation et d’expérimentation trans-marques, avec le client, et le plaçant au cœur du principe d’expérimentation, de test and learn. Ce lieu nous permet de faire un travail de doers mais en bottom up, du bas de l’entreprise vers les haut, du terrain au siège. Une des premières clés de réussite en termes de culture est d’être proche du client, centré sur son usage et ses attentes, exprimés auprès de nos collaborateurs sur le terrain. Et ces collaborateurs ont besoin d’expertises internes et externes pour pouvoir mettre en œuvre les solutions qui feront les offres de demain.

On avait besoin que ces écosystèmes prennent corps dans un lieu où s’exprime la convergence aussi de nos métiers, parce qu’une des tendances clés auxquelles nous sommes confrontés c’est que tous ces métiers qui pouvaient être considérés comme étant en silo sont aujourd’hui des métiers qui sont extrêmement convergents. Quand on parle des métiers de l’énergie aujourd’hui on pourrait parler de blockchain. On parle de performance énergétique et d’IoT également dans les réseaux d’énergie. Quand on est dans l’industrie sur des lignes de production, on va aussi parler de performance énergétique, d’IoT de cybersécurité qui sont des métiers que l’on a par ailleurs. Une usine, c’est généralement une coque industrielle qui a besoin elle aussi de faire l’objet de maintenance etc. Les métiers convergent inévitablement à l’intérieur même de notre groupe.

Il faut les faire travailler ensemble au travers d’expérimentations, de POCs, dans lesquels on met en mouvement les écosystèmes. On met le client au cœur de ce mouvement et de cet écosystème. Tester, éprouver par l’essai est pour nous l’une des clés quand on ne sait pas très bien vers où aller mais qu’on a cette urgence issue des attentes des clients à ce qu’on soit plus proactif, plus innovant pour atteindre des objectifs d’efficience (énergétique, de productivité). Il est clé de mettre en mouvement les collaborateurs et le management avec un objectif précis et plutôt court terme. Nos métiers sont en effet des métiers où l’innovation est une innovation d’offre.

Cette innovation se fait par l’agrégation d’un certain nombre de briques existantes pour pouvoir répondre aux attentes de nos clients. Nous ne sommes pas dans des métiers d’innovation par la R&D avec des cycles de développement restant longs malgré les raccourcissements liés aux nouvelles méthodes et outils.

Embarquer un mouvement de transformation passe par des quicks wins et des dispositifs d’innovation qui démontrent leur efficacité relativement rapidement dans le temps parce que ça donne confiance. Ca va dans le sens de transformer une menace en opportunité.

Comment vos entreprises sont-elles allées innover en s’ouvrant, s’articulant avec l’extérieur, et en co-créant avec des écosystèmes adjacents à leur positionnement historique ?

Lydia Babaci – Victor – Vinci Energies : Il est important de mettre en place des petits bouts d’entreprise libérée au sein de nos propres organisations, c’est-à-dire avec peu de management, avec des gens qui sont dans le projet, ce qu’on appelle les innovateurs cachés qu’on va chercher un peu partout et qui sont en prise avec les attentes de clients, en prise avec le digital et qui vont être ceux capables de faire bouger les choses.

Il faut les accompagner avec des leviers qui peuvent être des ressources financières, des méthodologies de design thinking et autres, et puis des outils comme le fonds d’investissement  qu’on a créé et qui s’appelle Inerbiz. Il permet de s’ouvrir sur le monde des startups mais avec une culture qui est celle de Vinci Energies.

On est pas là pour créer un zoo de startups où on prétend avoir investi dans des startups et on est content de l’avoir fait. Le sujet n’est pas celui-là. Il est question de pouvoir mettre en résonance ce que les startups vont pouvoir proposer par rapport à ce dont on a besoin en termes d’offre, et de voir de quelle manière on va pouvoir on-boarder l’offre de la startup pour aller voir nos clients.

Ce qu’on dit souvent aux startups qui viennent nous voir et viennent voir nos collaborateurs, c’est que au-delà d’argent – qui se trouve relativement facilement sur le marché – Vinci Energies va leur apporter une capacité de prototypage, d’expérimentation, de scalabilité de leur offre. Parce qu’il est rare qu’au moment où les startups viennent nous voir elles en soient déjà au mode industriel.

Par ailleurs, cela permet à ces fameux innovateurs cachés d’être dans un mode plus agile où ils vont interagir avec les startups qui souvent ont besoin de confronter leurs produits à une réalité business et à des experts métiers. Et ce sont ces experts métiers là qu’on met à disposition des startups pour pouvoir finaliser leur produit et ensuite le commercialiser de façon pertinente. C’est donc un enrichissement mutuel. On essaye de lutter contre le syndrome David et Goliath qui se rencontrent parce que ce n’est pas bon pour les startups et les grands groupes et que nous avons besoin les uns des autres pour nous développer.

Il faut accompagner cette innovation ouverte, l’encadrer avec des lieux ou des laboratoires où les entreprises vont pouvoir se transformer. Vnci Energies est partenaire d’un projet emblématique qui s’appelle The Camp à Aix-en-Provence. Il s’agit d’un campus véritablement multi disciplinaire, holistique dans lequel on travaille sur toutes les tendances clés de transformation digitale pour voir de quelle manière on va pouvoir les mettre en résonance, les travailler, pour transformer nos organisations au travers de nouvelles méthodes de travail et d’ouverture.

Donc là aussi c’est aller chercher des partenariats, des écosystèmes un peu différents en France et à l’international pour permettre à nos collaborateurs qui sont en prise avec les attentes d’innovation de nos clients de les expérimenter, de les mettre en œuvre.

Christophe Victor – Les Echos : Pour des entreprises de presse, s’ouvrir n’est pas toujours culturellement très facile. Nous l’avons fait en créant une Marketplace de services aux entreprises, Les Echos Solutions, où l’on accueille aujourd’hui déjà plus d’une vingtaine de startups qui fournissent des services aux entreprises. On les identifie, on les sélectionne, et en réciproque elles bénéficient de l’accès à notre réseau d’internautes.

Nous avons aussi créé avec Roland Berger un fonds d’investissement dans les startups en service for equity : Augesco Ventures. Nous proposons aux startups qui ont besoin de se faire connaître la possibilité de faire de la publicité dans les Echos ou dans le Parisien en échange d’une participation à leur capital. Ou de se faire accompagner par Roland Berger en matière stratégique, toujours en contrepartie d’une part de leur capital. Nous avons annoncé la semaine dernière notre premier deal avec CornerJob qui est une application mobile de recherche d’emplois pour les non cadres.

En créant Viva Technology avec Publicis, nous baignons complètement dans cet environnement et dans ces écosystèmes innovants. Je crois que quand elles s’ouvrent, des entreprises qui peuvent être parfois recroquevillées sur elles-mêmes, qui ont peur, ont la capacité de s’inspirer d’énergies à l’extérieur considérables et d’y puiser de nombreuses idées. Et en même temps, nous servons aussi ces jeunes pousses. Je crois que c’est le cas des Echos Solutions : quand les startups viennent vendre leurs services à travers notre plate-forme, c’est aussi une ouverture extrêmement forte qu’on leur offre.

Dans ces nouvelles dynamiques de travail, ouvertes et collaboratives, les grandes entreprises deviennent le centre d’un nouvel écosystème. Dans le cas des Echos la nouvelle campagne de communication qui a commencé hier – « Bienvenue dans la nouvelle Echosnomie » regroupe de nombreux témoignages d’entrepreneurs et startupers illustrant que la nouvelle Echosnomie est un véritable théâtre d’opportunités : Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain, Stéphane Israël PDG d’Arianespace,  Michel-Edouard Leclerc, PDG de E. Leclerc Guillaume Gibault du Slip Français…). Les Echos sont là pour animer ces opportunités et accompagner l’ensemble du secteur économique, toutes tailles d’entreprises confondues.

A propos du livre “Révolution Digitale” 

Christophe VICTOR est Directeur Général des Echos. Il a participé à la création et co-organisé avec Publicis Groupe Viva Technology, événement international dédié à la transformation digitale et à la collaboration entre start-ups et grands groupes. Il est également Directeur Général de Augesco Ventures, fonds d’investissement dans les start-ups en « services for equity » créé en partenariat avec Roland Berger.

Lydia BABACI-VICTOR est Directrice de l’Innovation et du Développement de VINCI Energies. À ce titre, elle dirige son fonds d’investissement dans les start-ups Inerbiz et participe au projet TheCamp, campus de recherche sur la ville du futur.

A propos d’Emily Metais-Wiersch

Emily Metais-Wiersch est auteur de Transformations Digitales, les Bonnes Pratiques, paru aux éditions Eyrolles en octobre 2016. Le livre s’appuie sur une recherche terrain auprès de nombreuses entreprises et présente les cas détaillés de transformation des entreprises Axa, Sanofi France, Les Echos, Schneider Electric et Pernod Ricard.

Emily a travaillé en interne ou externe de différentes tailles d’entreprises : grands groupes, PME, startups et s’est construit un solide référentiel en matière de modèles organisationnels, dynamiques sociologiques, approches stratégiques, culturelles et opérationnelles. Emily a occupé des fonctions et missions souvent transversales, visant une exploitation stratégique de la technologie, dans des contextes d’évolution et de transformation d’entreprises et organisations : consultante, intrapreneur, catalyste, création et développement de nouvelles activités et offres agrégeant des métiers et structures actuelles, ou en allant en co-créer avec des partenaires externes… Elle conseille en matière de transformation et innovation managériales et culturelles, enseigne la stratégie et le management, et mène des travaux de recherche (culture d’innovation, managériale et digitale) au sein de la Chaire Essec du changement, de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle. Emily prépare actuellement un nouvel ouvrage sur les pratiques d’innovation actuelles des entreprises.

 

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